Crisisleiderschap: wat er gebeurt in het moment zelf en hoe je dan de juiste beslissing neemt

Dit artikel gaat over: Crisis & De-escalatie

De telefoon ging om twee uur ’s nachts. Locatie Zuid had een flikkera. Een bewoner was out of control, anderen holden weg, het personeel stond te kijken. En ik moest beslissen: wat doen we nu?

Lees ook: meer over dit onderwerp

Gerelateerd: dit artikel zet het in perspectief

Dit is crisisleiderschap. Niet de voorbereiding, niet de nabespreking – maar het moment zelf. En dat moment is anders dan elk ander moment in je werk.

Wat een crisis anders maakt

Een crisis is anders dan normale probleemen. Er zijn een paar dingen die het onderscheidend maken: tijdsdruk, onvolledige informatie, en meerdere partijen die allemaal iets van je willen.

In mijn werk als coördinator heb ik geleerd dat crises niet te plannen zijn. Je kunt je voorbereiden – protocollen, trainingen, plannen – maar wanneer het echt gebeurt, dan gebeurt het op zijn eigen manier. En de vraag is niet of je crisis krijgt, maar hoe je handelt wanneer het zover is.

Het eerste dat in een crisis gebeurt is dat je adrenaline aanspreekt. Je lichaam gaat in overleving modus. Je hartslag stijgt, je bloed stroomt naar je spieren, je reacties worden sneller. Dit is een natuurlijke reactie – het is je lichaam dat je probeert klaar te maken voor actie.

Maar hier is het probleem: adrenaline maakt je sneller, maar niet slimmer. En in een crisis heb je beide nodig. Snelheid omdat er geen tijd is voor eindeloos overleg, maar slimheid omdat de verkeerde beslissing de situatie erger kan maken.

Het brein onder druk

Onderzoek naar hoe onze hersenen functioneren onder crisis toont een paar interessante patronen. In acute stress schakelen we vaker over naar wat researchers noemen “fight or flight” -modus. Dit betekent dat our prefrontal cortex – the part responsible for complex thinking, planning, and self-control – minder actief is.

Met andere woorden: in een crisis denk je minder goed na. Niet omdat je dom bent, maar omdat je brein is ontworpen om snel te reageren, niet om Rustig na te denken. En dat is precies waarom crisisleiderschap een vaardigheid is die getraind moet worden.

Wat ik heb geleerd is dat je in een crisis moet vertrouwen op training, niet op intuïtie. Intuïtie is waardevol, maar het kan je in de steek laten wanneer de situatie iets vergelijkbaars is wat je eerder hebt meegemaakt. Training daarentegen – als het goed is – gaat dieper dan bewust denken. Het wordt onderdeel van hoe je reageert, zonder dat je er over hoeft na te denken.

Eerste momenten in een crisis

In een crisis zijn de eerste minuten cruciaal. Hoe je begint bepaalt vaak hoe het eindigt. Dit is waarom ik heb geleerd om altijd even te pauzeren voordat ik actie onderneem – zelfs een paar seconden kan het verschil maken tussen een goede en een slechte beslissing.

Wat ik doe in die eerste seconden: adem. Eén keer diep ademhalen. Dit lijkt simplistisch, maar het activeert je parasympathische zenuwstelsel – het deel dat je helpt om te decelereren. En terwijl ik adem, stel ik mezelf drie vragen:

1. Wie is er allemaal betrokken? (De mensen in de ruimte, niet degenen die bellen of mailen.)

2. Wat is de onmiddellijke dreiging? (Niet de hele situatie, maar wat er NU gaat gebeuren als we niks doen.)

3. Wat is het ergste dat kan gebeuren? (En kan ik daarmee leven als het gebeurt?)

Deze vragen helpen me om te focussen. In een crisis is er altijd meer dan je aankunt. Er zijn altijd meerdere probleemen tegelijk. Maar als je elk probleem tegelijk probeert op te lossen, los je geen van alle op. Dus je moet kiezen: wat is de onmiddellijke prioriteit?

Beslissen onder onzekerheid

Het moeilijkste aan crisisleiderschap is beslissen met onvolledige informatie. Je hebt niet alle feiten, niet alle opties, niet alle gevolgen. En toch moet je iets kiezen.

Ik heb geleerd om te werken met wat ik noem “good enough” beslissingen. Niet de perfecte beslissing – die bestaat niet in een crisis – maar de beslissing die goed genoeg is om vooruit te gaan. En daarna: blijven evalueren. Is de situatie nog hetzelfde? Zijn er dingen veranderd die een andere aanpak nodig maken?

Het ergste dat je kunt doen is bevriezen. Niet kunnen kiezen omdat je bang bent voor de verkeerde keuze. Een matige beslissing die wordt uitgevoerd is beter dan geen beslissing. En als blijkt dat de beslissing niet klopt, dan pas je aan. But you can’t adapt if you haven’t moved.

Mensen laten helpen

Ik heb geleerd dat ik het niet alleen kan. In een crisis heb ik anderen nodig – mijn team, mijn partners, soms externe hulp. En de kunst is om snel te zien wie welke rol kan spelen, en om taken te delegeren.

Dit vereist vertrouwen. Niet het vertrouwen dat je iemand precies alles kunt geven wat ze nodig hebben – vaak is er geen tijd voor uitgebreide instructies. Maar het vertrouwen dat mensen hun werk kunnen doen, ook al geef je ze men dan je zou willen.

En het vereist communicatie. In een crisis is everything communicatie. Niet de grote speeches, niet de perfect geformuleerde mails – maar korte, heldere boodschappen die mensen vertellen wat ze moeten doen en waarom. “Jij doet dit, jij doet dat, ik kom er zo aan.” Het is simpel, maar het werkt.

Emotionele tanigheid

Het laatste wat ik heb geleerd over crisisleiderschap is dat je emotionele tank groot moet zijn. Niet omdat je geen emoties mag hebben – dat is onmogelijk en niet wenselijk – maar omdat je moet kunnen blijven functioneren terwijl anderen misschien instorten.

Dit betekent niet dat je koel moet zijn als een robot. Het betekent dat je moet kunnen schakelen tussen het happen aan de situatie en het maken van afstand wanneer dat nodig is. Even de kamer uit, even ademen, even een andere vraag stellen. Dit zijn geen tekenen van zwakte – het zijn tekenen van leiderschap.

Emotionele tanigheid is ook: je team beschermen. Als leider ben je ook een schild voor je mensen. Zij hoeven niet alle druk te voelen die jij voelt. Zij hoeven alleen te weten wat ze moeten doen. En jij zorgt voor de rest.

Na afloop

Na de crisis is voor mij het belangrijkste moment de nabespreking. Niet om mensen de schuld te geven, maar om te leren. Wat ging er goed? Wat kon er beter? En vooral: wat nemen we mee voor de volgende keer?

Dit nabespreken is essentieel. Niet alleen omdat het helpt bij toekomstige crises – en er zal een toekomstige crisis zijn, dat is zeker – maar ook omdat het mensen helpt om te verwerken wat ze hebben meegemaakt. Hoe dan ook.

Crisisleiderschap is geen gave – het is een vaardigheid. En het kan worden getraind, geoefend, verbeterd. Maar de training werkt alleen als je bereid bent om eerlijk te zijn over wat er is gebeurd, en wat je er van kunt leren.

Dit artikel valt onder: Crisis & De-escalatie

Tot slot

Besluitvorming is een van de meest fundamentele vaardigheden als leider. En het begint bij het begrijpen van hoe je brein werkt – inclusief de rol van slaap. Door te investeren in je slaap, investeer je in betere beslissingen, in meer veerkracht, in een helderder hoofd. En dat is uiteindelijk wat goed leiderschap vraagt.

Bronnen bij dit artikel:
Dit artikel is gebaseerd op praktijkervaring en persoonlijke inzichten van Sertel Ortac, coördinator hulpverlening opvanglocaties regio Zeeland-West-Brabant.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.