Leiderschap En Besluitvorming: Snel Genoeg, Goed Genoeg

Dit artikel gaat over: Zakelijk Leiderschap

Er was een crisismoment waarop ik urenlang overlegde over wat te doen. De situatie veranderde terwijl we overlegden. Wat we uiteindelijk deden, werkte. Achteraf besefte ik: ik had eerder moeten beslissen. De les: goede besluitvorming is snelheid plus moed.

Het dagelijkse belang van besluitvorming

In elke organisatie zijn er momenten waarop besluitvorming het verschil maakt tussen wel of niet slagen. In mijn werk als coördinator zag ik dat regelmatig. Teams die goed waren in besluitvorming presteerden beter, waren veerkrachtiger, en hadden meer plezier in hun werk. Teams die dat niet waren, liepen vast, raakten gefrustreerd, en losten problemen niet op maar schoven ze voor zich uit.

Goed leiderschap gaat over bewuste keuzes. De keuze om tijd te besteden aan wat belangrijk is, niet alleen aan wat urgent is. De keuze om te investeren in je team. De keuze om eerlijk te zijn, ook al is de waarheid ongemakkelijk. Deze keuzes lijken klein, maar ze bepalen de cultuur van je organisatie.

Wat besluitvorming betekent voor jou als leider

Besluitvorming begint niet met technieken of methodes. Het begint met de bereidheid om te veranderen wat niet werkt. In mijn ervaring is dat het moeilijkste onderdeel. We weten vaak best wat er moet veranderen. Maar de bereidheid om die verandering ook werkelijk door te voeren, dat is waar het op strandt.

Wat ik leerde was dat verandering begint met erkenning. Erkennen dat iets niet werkt zoals het zou moeten. Erkennen dat je zelf daar een rol in speelt. Erkennen dat het anders kan. Pas als je dat hebt erkend, kun je werkelijk iets anders gaan doen. Management vraagt om die eerlijkheid, ook naar jezelf.

Praktische stappen voor besluitvorming

Geen manager die ooit zei: vandaag ga ik een slechte beslissing nemen. Toch gebeurt het. Hoe komt dat? Omdat we niet altijd doorhebben dat we een beslissing nemen. Veel beslissingen nemen we automatisch, op basis van patronen die we niet eens meer bewust ervaren. Besluitvorming betekent dat je die patronen leert herkennen en, waar nodig, doorbreekt.

Een praktische aanpak: stel elke week de vraag of je op koers ligt. Wat ging er goed? Wat kon beter? Wat ga ik volgende week anders doen? Dit hoeft geen lang proces te zijn. Vijf minuten kan genoeg zijn. Maar die momenten van reflectie zorgen ervoor dat je bijstuurt voordat je te ver bent afgeweken. Resultaatgerichtheid is een dagelijkse gewoonte, niet een kwartaalgesprek.

Besluitvorming en het grotere plaatje

Wat ik leerde in mijn werk is dat besluitvorming nooit op zichzelf staat. Het is altijd verbonden met andere aspecten van leiderschap. Goede communicatie ondersteunt besluitvorming. Vertrouwen maakt besluitvorming mogelijk. Strategie geeft richting aan besluitvorming. Het gaat erom dat je al deze elementen in balans brengt, niet dat je er één tot in de perfectie brengt.

De beste leiders die ik heb gekend waren niet perfect. Ze waren wel bewust. Ze wisten wat ze deden en waarom. Ze kozen hun aanpak op basis van wat de situatie vroeg. Ze leerden van hun fouten en pasten aan. Dat is uiteindelijk wat besluitvorming werkelijk inhoudt: niet het bereiken van perfectie, maar het bewust kiezen voor de richting die je wilt gaan.

Besluitvorming onder tijdsdruk is een van de meest onderschatte vaardigheden. In theorie hebben we allemaal de tijd om informatie te vergaren, alternatieven af te wegen, de voor- en nadelen tegen elkaar af te zetten. In de praktijk moet je vaak beslissen voordat je alle informatie hebt, met onvolledige kennis van de situatie, onder druk van de omstandigheden.

Effectieve besluitvormers hebben een derde trap in hun besluitproces. Ze weten wanneer ze genoeg informatie hebben om te beslissen. Ze weten wanneer ze moeten improviseren en wanneer ze moeten vasthouden aan hun plan. Ze hebben geoefend met beslissingen onder druk, zodat ze niet bevriezen wanneer het erop aankomt. Deze vaardigheid is te trainen. Niet door meer informatie te vergaren, maar door te leren vertrouwen op je oordeel, ook als het niet volledig is. Soms is de beslissing minder belangrijk dan de snelheid waarmee je hem neemt.

Snelheid en kwaliteit in besluitvorming

Er is altijd tension tussen snelheid en kwaliteit in besluitvorming. Meer tijd besteden aan informatie vergaren en alternatieven afwegen verbetert de kwaliteit van de beslissing, maar vertraagt ook. Minder tijd besteden versnelt, maar kan leiden tot slechtere beslissingen. De kunst is om te beoordelen welk type beslissing je voor je hebt, en daarnaar te handelen.

Beslissingen kunnen worden ingedeeld in categorieën. Irreversibele beslissingen — beslissingen waar je niet meer op terug kunt komen — verdienen meer tijd en overweging. Reversibele beslissingen — beslissingen die je kunt terugdraaien als ze verkeerd blijken — kunnen sneller worden genomen, met de bereidheid om bij te sturen als dat nodig is. Deze differentiatie helpt om resources efficient te alloceren: niet alle beslissingen zijn gelijk, dus niet alle beslissingen verdienen dezelfde mate van aandacht.

De beste beslissers zijn degenen die het besluitproces hebben geoefend. Ze hebben geleerd om snel de kern van een probleem te zien, om te beoordelen welke informatie werkelijk relevant is, om te bepalen wanneer ze genoeg weten om te beslissen. Deze vaardigheid komt met ervaring, maar ook met reflectie. De manager die na elke belangrijke beslissing even stilstaat bij hoe het proces verliep, wat ze zouden kunnen doen met andere informatie, wat de les is voor volgende keer — die manager wordt een steeds betere beslisser.

De moeilijkste beslissingen zijn niet die tussen goed en kwaad, maar die tussen twee goede of tussen twee kwade opties. In die situaties is er geen juist antwoord, alleen een beste gegeven de omstandigheden. De bereidheid om zo’n beslissing te nemen, met alle onzekerheid die daarbij hoort, is wat goed leiderschap onderscheidt.

Bronnen bij dit artikel:
Kotter, J. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
Collins, J. (2001). Good to Great. Harper Business.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek en praktijkervaring. Genoemde bronnen worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.

Dit artikel valt onder: Zakelijk Leiderschap