Leiderschap En Probleemoplossing: Hoe Je Systemisch Denkt

Dit artikel gaat over: Zakelijk Leiderschap

Er was een probleem dat maar steeds terugkwam. Teamleden die te laat kwamen. Elke week weer. Ik had het gesprek gevoerd, warnings gegeven, zelfs disciplinaire maatregelen genomen. Niets hielp. Tot ik eindelijk doorvroeg. Wat bleek: de ploeg die avonddienst had, kreeg te laat de roosterinformatie waardoor ze hun kinderen niet op tijd konden ophalen. Het probleem was helemaal niet dat mensen niet op tijd kwamen. Het probleem was het communicatiesysteem. Systemisch denken begint met doorvragen tot je de echte oorzaak vindt.

Waarom directe oplossingen vaak tijdelijk werken

De reflex bij problemen is: oplossen. Nu. Zo snel mogelijk. Die reflex begrijp ik. Een probleem veroorzaakt ongemak, en ongemak willen we wegnemen. Maar die snelle oplossingen pakken vaak alleen het symptoom aan, niet de oorzaak. En daardoor komt het probleem steeds terug.

In de opvang had ik een locatie waar de bewoners veel klachten hadden over het eten. Elke week hoorde ik: het eten is koud, het eten smaakt nergens naar, we willen beter eten. Mijn eerste reactie was: meer budget voor catering. Dat hielp tijdelijk. Maar de klachten kwamen terug. Uiteindelijk ging ik kijken op de locatie zelf. bleek dat de keukenapparatuu oud was en dat het eten uren vantevoren werd bereid en toen weer werd opgewarmd. De oplossing was niet meer geld, maar een andere manier van werken. Management gaat over systemen, niet alleen over geld.

De les die ik hieruit leerde: als een probleem steeds terugkomt, is de kans groot dat je het verkeerde probleem aan het oplossen bent. De vraag is nooit “hoe los ik dit op?” maar “waarom gebeurt dit steeds opnieuw?” Die vraag kost meer tijd, maar hij lost het echte probleem op.

Systemisch denken in de praktijk

Systemisch denken betekent dat je verder kijkt dan het voor de hand liggende. Het betekent dat je een probleem ziet als onderdeel van een groter geheel, niet als een op zichzelf staand incident. Het betekent dat je vraagt: wat is de context? Wat zijn de relaties tussen de verschillende elementen? Wat speelt er al langer dat hieraan bijdraagt?

Een techniek die ik leerde: de vijf waarom-methode. Je begint bij het probleem en vraagt vijf keer door. Waarom is dit gebeurd? Omdat X. Waarom is X gebeurd? Omdat Y. Waarom is Y gebeurd? Omdat Z. Door deze keten te volgen, kom je vaak bij een heel ander probleem uit dan waar je begon. In het voorbeeld van het te laat komen: waarom kwamen mensen te laat? Omdat ze te laat wisten dat ze moesten werken. Waarom wisten ze dat te laat? Omdat de roosters te laat werden verstuurd. Waarom werden ze te laat verstuurd? Omdat er geen vast systeem was voor roostercommunicatie. Daar moest de oplossing zitten.

Een andere techniek is om het probleem te beschrijven zonder te oordelen. Beschrijf wat je ziet, niet wat je denkt dat het betekent. In plaats van “deze medewerker is onbetrouwbaar,” zeg je “deze medewerker is de afgelopen maand drie keer te laat geweest.” Die feitelijke beschrijving maakt het makkelijker om de echte oorzaak te vinden. Systemisch denken vereist discipline, maar het levert resultaten op die je met snelle oplossingen nooit zou bereiken.

Van analyseren naar actie

Systemisch denken kan ook een valkuil zijn: eindeloos analyseren zonder tot actie over te gaan. Er komt een moment waarop je genoeg weet om te beginnen. Die balans is cruciaal. Je wilt genoeg begrijpen om een goed plan te maken, maar niet zo lang analyseren dat je vastloopt in informatie.

Wat ik leerde was dat systemisch denken niet betekent dat je alles moet begrijpen voordat je iets doet. Het betekent dat je de moeite neemt om diep genoeg te graven, zodat je niet steeds dezelfde problemen oplost. Er is een verschil tussen iemand die een probleem oplost en iemand die ervoor zorgt dat het probleem niet meer terugkomt. Dat tweede is systemisch denken in de praktijk.

De valkuil van te veel denken is reëel. Er zijn leiders die maandenlang analyseren zonder tot actie over te gaan. Ze willen zekerheid dat hun aanpak zal werken voordat ze beginnen. Die zekerheid bestaat niet. Je leert door te doen, niet alleen door te denken. De kunst is om te beslissen met de informatie die je hebt, en dan bij te sturen als blijkt dat het niet werkt. Dat is ook systemisch denken: leren van wat er gebeurt en je aanpak aanpassen.

Probleemoplossing in teamverband

De beste oplossingen komen vaak uit teams, niet uit individuen. Als leider is het verleidelijk om zelf te willen oplossen. Je bent slim, je hebt ervaring, je snapt het wel. Maar die houding dempt de intelligentie van je team. Mensen die betrokken zijn bij het vinden van een oplossing, zijn ook meer betrokken bij het uitvoeren ervan.

Wat ik leerde was om teams de ruimte te geven om problemen zelf op te lossen. In plaats van direct met oplossingen te komen, stelde ik vragen. Wat denk je dat er aan de hand is? Wat zou een goede aanpak kunnen zijn? Wat heb je nodig om dit op te lossen? Deze vragen leerden me niet alleen dingen die ik niet wist, maar ze zorgden er ook voor dat teamleden eigenaarschap namen over de oplossing. Ze waren niet alleen uitvoerders, ze waren mede-bedenkers. Dat maakte het verschil tussen een plan dat op papier stond en een plan dat echt werd uitgevoerd.

Bronnen bij dit artikel:
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday.
Goldratt, E. (1984). The Goal. North River Press.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek en praktijkervaring. Genoemde bronnen worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.

Dit artikel valt onder: Zakelijk Leiderschap