Leiderschap En Onderhandelen: Altijd Tweerichtingsverkeer

Dit artikel gaat over: Zakelijk Leiderschap

In de opvang onderhandelde ik wekelijks met gemeenten, zorginstellingen, en het COA. Elke partij had eigen belangen. De kunst was niet om te krijgen wat ik wilde. Het was om oplossingen te vinden die voor alle partijen werkbaar waren. Soms betekende dat opgeven wat ik wilde, om te krijgen wat ik echt nodig had.

Het dagelijkse belang van onderhandelen

In elke organisatie zijn er momenten waarop onderhandelen het verschil maakt tussen wel of niet slagen. In mijn werk als coördinator zag ik dat regelmatig. Teams die goed waren in onderhandelen presteerden beter, waren veerkrachtiger, en hadden meer plezier in hun werk. Teams die dat niet waren, liepen vast, raakten gefrustreerd, en losten problemen niet op maar schoven ze voor zich uit.

Goed leiderschap gaat over bewuste keuzes. De keuze om tijd te besteden aan wat belangrijk is, niet alleen aan wat urgent is. De keuze om te investeren in je team. De keuze om eerlijk te zijn, ook al is de waarheid ongemakkelijk. Deze keuzes lijken klein, maar ze bepalen de cultuur van je organisatie.

Wat onderhandelen betekent voor jou als leider

Onderhandelen begint niet met technieken of methodes. Het begint met de bereidheid om te veranderen wat niet werkt. In mijn ervaring is dat het moeilijkste onderdeel. We weten vaak best wat er moet veranderen. Maar de bereidheid om die verandering ook werkelijk door te voeren, dat is waar het op strandt.

Wat ik leerde was dat verandering begint met erkenning. Erkennen dat iets niet werkt zoals het zou moeten. Erkennen dat je zelf daar een rol in speelt. Erkennen dat het anders kan. Pas als je dat hebt erkend, kun je werkelijk iets anders gaan doen. Management vraagt om die eerlijkheid, ook naar jezelf.

Praktische stappen voor onderhandelen

Geen manager die ooit zei: vandaag ga ik een slechte beslissing nemen. Toch gebeurt het. Hoe komt dat? Omdat we niet altijd doorhebben dat we een beslissing nemen. Veel beslissingen nemen we automatisch, op basis van patronen die we niet eens meer bewust ervaren. Onderhandelen betekent dat je die patronen leert herkennen en, waar nodig, doorbreekt.

Een praktische aanpak: stel elke week de vraag of je op koers ligt. Wat ging er goed? Wat kon beter? Wat ga ik volgende week anders doen? Dit hoeft geen lang proces te zijn. Vijf minuten kan genoeg zijn. Maar die momenten van reflectie zorgen ervoor dat je bijstuurt voordat je te ver bent afgeweken. Resultaatgerichtheid is een dagelijkse gewoonte, niet een kwartaalgesprek.

Onderhandelen en het grotere plaatje

Wat ik leerde in mijn werk is dat onderhandelen nooit op zichzelf staat. Het is altijd verbonden met andere aspecten van leiderschap. Goede communicatie ondersteunt onderhandelen. Vertrouwen maakt onderhandelen mogelijk. Strategie geeft richting aan onderhandelen. Het gaat erom dat je al deze elementen in balans brengt, niet dat je er één tot in de perfectie brengt.

De beste leiders die ik heb gekend waren niet perfect. Ze waren wel bewust. Ze wisten wat ze deden en waarom. Ze kozen hun aanpak op basis van wat de situatie vroeg. Ze leerden van hun fouten en pasten aan. Dat is uiteindelijk wat onderhandelen werkelijk inhoudt: niet het bereiken van perfectie, maar het bewust kiezen voor de richting die je wilt gaan.

Onderhandelen is geen zero-sum game. De klassieke visie op onderhandelen is dat er een taart is en dat elke partij een stuk wilt. Hoe meer jij krijgt, hoe minder de ander krijgt. Deze visie leidt ertoe dat onderhandelingen worden gewonnen door de partij die het hardst kan onderhandelen. Maar in de praktijk zijn de meeste onderhandelingen over samenwerking, en samenwerking vereist dat alle partijen iets krijgen waar ze wat aan hebben.

Effectief onderhandelen begint met voorbereiding. Wat wil ik werkelijk bereiken? Wat is mijn onderhandelingsruimte? Wat zal de ander accepteren? Wat zijn de belangen achter hun positie? Door dit voor te bereiden, kun je creatieve oplossingen vinden die voor alle partijen werken. Vaak zijn de belangen achter de posities veel belangrijker dan de posities zelf. Wie begrijpt wat de ander werkelijk nodig heeft, kan vaak tot oplossingen komen die veel waardevoller zijn dan de oorspronkelijke posities.

De kunst van wederzijds voordeel

Onderhandelen is een van de meest fundamentele vaardigheden in het zakelijke leven. Elke dag onderhandelen we: met leveranciers over prijzen, met klanten over voorwaarden, met medewerkers over verwachtingen, met collega’s over taakverdeling. De meeste mensen onderhandelen echter vanuit een verdelende mindset: er is een bepaalde waarde te verdelen, en het is mijn taak om zo veel mogelijk voor mij te krijgen.

Dit distributieve model van onderhandelen is echter beperkt. In veel situaties is er meer mogelijk dan alleen verdeling. Door te kijken naar de belangen achter de posities, door creatief te zijn in het vinden van oplossingen, door handelingsruimte te creëren waar er op het eerste gezicht geen is — onderhandelaars die dit kunnen, bereiken vaak resultaten die voor alle partijen beter zijn.

De sleutel tot effectief onderhandelen is voorbereiding en empathie. Voorbereiding betekent dat je weet wat je wilt, wat je acceptabel vindt, en wat de andere partij zou kunnen willen. Empathie betekent dat je je kunt verplaatsen in de ander, dat je begrijpt wat hun belangen zijn, wat hun beperkingen zijn, wat een acceptable uitkomst voor hen zou zijn. Combineer deze twee, en je hebt de basis voor succesvol onderhandelen.

De meesteffectieve onderhandelaars die ik heb ontmoet, hadden niet de trucjes of de tactieken die je in boeken leest. Ze hadden de bereidheid om echt te luisteren naar wat de ander werkelijk zei, om door te vragen tot ze de belangen achter de positie begrepen, en om kreatief te zijn in het vinden van oplossingen die voor alle partijen werkten.

Bronnen bij dit artikel:
Kotter, J. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
Collins, J. (2001). Good to Great. Harper Business.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek en praktijkervaring. Genoemde bronnen worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.

Dit artikel valt onder: Zakelijk Leiderschap