Leiderschap en kwetsbaarheid: sterker door eerlijk te zijn

Er was een moment dat ik dacht dat leiderschap betekende dat je alles moest weten. Dat je niet mocht twijfelen waar je team bij was. Dat je altijd de antwoorden had. Dat je sterk was — geen zwakte liet zien, niet om hulp vroeg, alles zelf oploste.

Ik had het mis. En het kostte me jaren om dat te beseffen.

Dit artikel gaat over: Leiderschap

Het beeld van de sterke, onaantastbare leider is diep geworteld in onze cultuur. De leider die het schip bestuurt, die koel blijft in de storm, die weet wat er moet gebeuren. En er zijn momenten waarop dat beeld nuttig is — in een echte crisis, wanneer iemand helder moet kunnen denken.

Maar als dit het enige beeld is dat we hebben van leiderschap, dan schieten we tekort. Want de werkelijkheid is dat leiderschap dat alleen gebaseerd is op kracht en controle, fragiel is. Zodra de leider faalt — en dat gebeurt — stort het hele systeem in. Er is niemand die het over kan nemen, niemand die het gat kan opvullen. De afhankelijkheid van één persoon is een structuele kwetsbaarheid.

Wat kwetsbaarheid in leiderschap betekent

Kwetsbaarheid in leiderschap betekent niet dat je zwak bent, of dat je alles deelt, of dat je emotioneel wordt. Het betekent dat je toegeeft dat je niet alles weet. Dat je ook maar een mens bent, met beperkingen, met fouten, met momenten waarop je het niet weet. En dat je daar eerlijk over bent — naar je team, naar je stakeholders, naar jezelf.

Dit is moeilijk, omdat het ingaat tegen alles wat we hebben geleerd over leiderschap. Maar onderzoek laat zien dat leiders die hun kwetsbaarheid tonen — niet doorzwak te zijn, maar door eerlijk te zijn over hun beperkingen — vaak meer vertrouwen genereren, niet minder. Teams bij zulke leiders voelen zich veiliger om hun eigen fouten toe te geven, om hulp te vragen, om dingen te benoemen die niet goed gaan.

Wat ik heb geleerd

In mijn werk als coördinator heb ik geleerd dat de kracht van een team niet zit in hoe goed de leider is, maar in hoe goed het team zelf functioneert. En dat begint ermee dat de leider niet alles hoeft te zijn. Sterker nog: als de leider alles wil zijn, dan wordt het team lui, afhankelijk, en uiteindelijk zwak.

Wat ik nu anders doe:

1. Ik vraag om input voordat ik mijn eigen mening geef. In vergaderingen vraag ik eerst wat anderen denken voordat ik mijn standpunt inneem. Dit voorkomt dat iedereen gewoon met mijn standpunt instemt (groepsdenken) en het creëert ruimte voor alternatieve ideeën.

2. Ik geef toe als ik het mis heb. Dit is simpeler dan het klinkt. Als ik een beslissing heb genomen die niet werkt, zeg ik dat. Niet met schuld, niet met verontschuldigingen — gewoon als feitelijke vaststelling. “Dit werkt niet, we moeten iets anders proberen.”

3. Ik benoem mijn eigen grenzen. “Dit is niet mijn vakgebied, dus ik wil graag de input van de specialisten” — dit is geen zwakte, het is efficiëntie. Ik hoef niet overal de expert in te zijn. Het is slimmer om de juiste mensen aan tafel te hebben.

4. Ik vraag om feedback over mezelf. Niet of ik leuk ben, of aardig, of goed bezig — maar concrete vragen. “Wat kan ik doen om de vergaderingen beter te laten verlopen?” “Wat heb je aan mij als leider dat je helpt?” Dit soort vragen levert informatie op die ik niet zelf kan verzinnen.

De angst voor kwetsbaarheid

Waarom is kwetsbaarheid zo moeilijk? Omdat het risico met zich meebrengt. Als je toegeeft dat je iets niet weet, denken mensen misschien dat je incompetent bent. Als je fouten toegeeft, vertrouwen ze je misschien minder. Als je om hulp vraagt, zien ze misschien zwakte.

Maar dit is de angst aan het woord — niet de werkelijkheid. De werkelijkheid is dat de meeste mensen een leider vertrouwen die eerlijk is over beperkingen, meer dan een leider die doet alsof alles onder controle is terwijl dat niet zo is. Mensen zijn slim. Ze doorzien loze bravoure. En als ze merken dat hun leider niet is wie hij beweert te zijn, dan verliezen ze het vertrouwen — niet in de prestatie, maar in de persoon.

Een persoonlijk moment

Er was een periode dat ik het gevoel had dat ikalles alleen moest doen. Mijn voorganger had het anders gedaan — alles zelf gedaan, alles zelf bewaakt, nooit iets uit handen gegeven. En ik had dat overgenomen, als een soort van logisch antwoord op zijn stijl. Maar wat ik niet doorhad was dat dit niet alleen mij uitputte — het putte ook mijn team uit. Niemand voelde zich verantwoordelijk voor de oplossingen, want ik had alle oplossingen al. Niemand durfde kritisch te zijn, want ik was toch de baas.

De verandering kwam pas nadat ik een coachingssessie had die me confronteerde met de vraag: “Wie heeft er eigenlijk baat bij dat je alles zelf doet?” Het antwoord was pijnlijk: niemand. Mijn team niet, de organisatie niet, en ik al helemaal niet.

Sindsdien ben ik anders gaan leiden. Niet door het roer neer te leggen — maar door het roer te delen. En wat bleek: mijn team werd er sterker van, niet zwakker. En ik kon me focussen op de dingen die echt belangrijk waren — in plaats van alles te willen controleren.

Conclusie

Leiderschap dat alleen gebaseerd is op kracht en controle, is breekbaar. Ware sterkte zit in het vermogen om je beperkingen te erkennen, om hulp te vragen, om fouten toe te geven. Dit is geen zwakte — het is menselijk leiderschap. En teams bij leiders die dit kunnen, zijn veerkrachtiger, innovatiever, en loyale.

Dit artikel valt onder: Leiderschap

Gerelateerde blogs: Leiderschapsstijlen: hoe je de juiste aanpak kiest | Leiderschap in de praktijk: van theorie naar actie | Leiderschap en macht: hoe macht het leiderschap beïnvloedt

Bronnen bij dit artikel:
Sinek, S. (2014). Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t. Portfolio.
Goffee, R. & Jones, G. (2015). Six deadly sins of leadership. Organizational Dynamics.
Brown, B. (2012). Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live. Avery.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.