Locatiecoördinator En Multidisciplinair Overleg: Coördineren In De Wolken

Er was een vergadering waarop ik was uitgenodigd met vier andere partijen, elk met hun eigen agenda, hun eigen prioriteiten, hun eigen manier van werken, en hun eigen idee over wat er moest gebeuren. En wat ik leerde die dag was dat vergaderingen niet vanzelf tot resultaten leiden, dat het bijeenbrengen van mensen niet betekent dat ze automatisch samenwerken, dat coördinatie niet hetzelfde is als communicatie en communicatie niet hetzelfde is als iets doen. En wat ik ook leerde was dat als niemand de regie neemt, als er geen centraal punt is dat het overzicht bewaart, dat het overleg niet alleen niets oplevert maar dat het ook ten koste gaat van de bewoner die eigenlijk geholpen zou moeten worden.

Het multidisciplinair overleg, ergens MDO, is een van de essentiële instrumenten in de opvangcoördinatie, het overleg waarin verschillende partijen bij elkaar komen om een bewoner te bespreken, om hun kennis te bundelen, om te komen tot een gezamenlijk plan. En in theorie is dit een krachtig idee: meerdere partijen met verschillende achtergronden en expertise die samenwerken om iemand zo goed mogelijk te helpen. En in de praktijk is het regelmatig een frustrerende ervaring, een vergadering die te lang duurt, waar te veel mensen aan tafel zitten die niet allemaal evenveel te zeggen hebben, waar beslissingen worden uitgesteld, waar de bewoner zelf vaak afwezig is.

Dit artikel gaat over:

• Waarom MDO’s vaak niet werken zoals ze zouden willen
• Hoe je als locatiecoördinator de regie kunt voeren over het proces
• Wat er nodig is om van een MDO iets te maken dat effect heeft
• Hoe je voorkomt dat het MDO een vergadering wordt die niets oplevert

Waarom MDO’s Vaak Niet Werken

Het probleem met MDO’s begint bij deelnemers die hun eigen agenda hebben, die komen voor hun eigen belang in plaats van voor het belang van de bewoner. De ene partij wil haar eigen indicatie verlengd krijgen, de andere partij wil vooral dat haar eigen aanpak wordt gevolgd, de derde partij zit er alleen bij omdat ze anders geen financiering krijgt. En al deze aparte belangen botsen in de ruimte van het overleg, ze maken dat het gesprek gaat over wie wat wil in plaats van over wat de bewoner nodig heeft, dat de vergadering een arena wordt voor institutionele machtsstrijd in plaats van een plek waar echt wordt nagedacht.

Er is ook het probleem van te veel partijen, een probleem dat vaker voorkomt dan het zou moeten. In de opvang werken veel partijen samen, partijen met eigen verantwoordelijkheden en eigen bevoegdheden, en bijeenbrengen van al deze partijen in één overleg is vaak ondoenlijk en vaak onnodig. Veel partijen hebben weinig toe te voegen aan een specifiek geval, hun aanwezigheid is meer een kwestie van protocol dan van werkelijke betrokkenheid. En hierdoor wordt het overleg te groot, te log, te lang, en verliest het de focus op wat echt belangrijk is: de bewoner en zijn traject.

En er is het probleem van de afwezigheid van de bewoner zelf. In veel MDO’s wordt over de bewoner gesproken alsof hij een dossier is in plaats van een mens, alsof zijn situatie kan worden gereduceerd tot een set van probleemen en oplossingen, alsof hij geen eigen stem heeft in wat er met hem gebeurt. En dit is niet alleen een moreel probleem, het is ook een praktisch probleem, want de bewoner is de enige die echt weet wat er aan de hand is, die de situatie van binnenuit kent, die kan aangeven wat wel en niet werkt. Zonder zijn stem is het overleg altijd incompleet, altijd gebaseerd op een onvolledig beeld.

Als Locatiecoördinator De Regie Voeren

De locatiecoördinator is vaak degene die het MDO organiseert, die de uitnodigingen verstuurt, die de agenda bepaalt, die zorgt dat het overleg plaatsvindt. En hierdoor heb je als coördinator een bijzondere verantwoordelijkheid: je bent niet alleen deelnemer maar ook gespreksleider, je bent degene die het overleg vormgeeft, die bepaalt hoe het verloopt, die invloed heeft op wat het oplevert. En dit vraagt om leiderschap, niet hiërarchisch leiderschap gebaseerd op macht maar functioneel leiderschap gebaseerd op het doel dat we met z’n allen willen bereiken.

De eerste stap is het vaststellen van een duidelijk doel voor het overleg, een doel dat voor iedereen helder is, dat iedereen onderschrijft, dat richting geeft aan wat we willen bereiken. En dit doel moet niet zijn het uitwisselen van informatie of het bijpraten van partijen, maar het komen tot een besluit, het nemen van een stap vooruit, het hebben van een uitkomst die voor het gesprek nog niet vaststond. En door dit helder te hebben, door dit voor aanvang te benoemen, zorg je ervoor dat het gesprek gericht blijft, dat mensen niet kunnen wegdrijven naar hun eigen agenda, dat het overleg iets oplevert.

De tweede stap is het beperken van het aantal deelnemers tot de partijen die echt nodig zijn, de partijen die een actieve bijdrage kunnen leveren aan het specifieke geval. En dit betekent dat je soms moeilijke keuzes moet maken, dat je partijen moet teleurstellen die gewend zijn om bij elk overleg aanwezig te zijn, dat je moet uitleggen waarom dit keer alleen de kernpartijen aan tafel zitten. Maar dit is noodzakelijk voor een effectief overleg, het is de prijs die je betaalt voor een overleg dat wat oplevert in plaats van een overleg dat alleen maar tijd kost.

De derde stap is het structureren van het gesprek, het bewaken van de tijd, het zorgen dat iedereen aan bod komt maar niemand te lang doorgaat. Dit kun je doen door aan het begin de tijdsindeling te benoemen, door tussentijds te checken of we op schema zitten, door te sturen wanneer het gesprek dreigt vast te lopen of af te dwalen. En wie dit consequent doet, wie laat zien dat het overleg serieus wordt genomen door het te structureren, die krijgt het respect van de deelnemers, die merkt dat mensen zich aan de afspraken houden, die ziet dat het overleg beter verloopt.

Van MDO Iets Maken Dat Effect Heeft

Een MDO dat effect heeft is een MDO dat leidt tot actie, tot een besluit, tot een vervolgstap die voor het overleg niet vaststond en die na het overleg wel vaststaat. En dit lijkt voor de hand liggend maar het is verrassend hoeveel MDO’s dit niet bereiken, hoeveel overleggen eindigen met eenieder die akkoord gaat met het huidige plan en dat dan gewoon wordt voortgezet alsof het overleg nooit heeft plaatsgevonden. En om dit te voorkomen is het nodig om aan het einde van elke vergadering de uitkomst te benoemen, om te zeggen wat we hebben besloten, wat de vervolgstappen zijn, wie wat doet en wanneer.

Het helpt ook om voor aanvang van het overleg alvast te peilen of de juiste mensen aan tafel zitten en of zij de bevoegdheid hebben om besluiten te nemen. Vaak zitten er mensen aan tafel die wel mogen meepraten maar niet mogen beslissen, die eerst weer moeten overleggen met hunsuperioren voordat ze ergens mee akkoord kunnen gaan. En dit leidt ertoe dat er besluiten worden uitgehold, dat er openingen worden gelaten voor herziening, dat de uitkomst van het overleg minder solide is dan het leek. Door dit vooraf helder te krijgen, door te vragen wie er namens elke organisatie mag beslissen, schep je duidelijkheid over wat er uit het overleg kan komen.

En er is de kunst van het betrekken van de bewoner, het zorgen dat zijn stem een plek krijgt in het overleg, ook al is hij er fysiek niet bij. Dit kan door vooraf met hem te spreken, door zijn wensen en verwachtingen te inventariseren, door dit te delen met de groep. Het kan door hem een brief of een boodschap te laten sturen die voor wordt gelezen tijdens het overleg. Het kan door een onafhankelijke advocaat of clientondersteuner aanwezig te laten zijn die de belangen van de bewoner behartigt. En door dit te doen geef je het overleg een ankerpunt in de werkelijkheid van de bewoner, een tegenwicht voor de institutionele logica die anders de vergadering bepaalt.

Voorkomen Dat Het MDO Niets Oplevert

Het gevaar van het MDO is dat het een ritueel wordt, een bijeenkomst die standaard plaatsvindt, waarvoor standaard wordt uitgenodigd, die standaard op dezelfde manier verloopt, en die standaard niets oplevert omdat de uitkomst eigenlijk al vaststond voordat we begonnen. En wie in dit ritueel meeloopt, wie het overleg meermaals laat plaatsvinden zonder dat er iets verandert, die raakt gewend aan de ineffectiviteit, die gaat het beschouwen als de manier waarop dingen nu eenmaal gaan, die verliest het vermogen om het anders te doen. En hier is het belangrijk om bij jezelf te checken: wat heeft dit overleg opgeleverd? Wat is er vandaag anders dan vorige keer? Als het antwoord is niets, dan is het tijd om iets te veranderen.

Verandering kan betekenen dat je het overleg anders indeelt, dat je minder vaak vergadert maar met een duidelijker doel, dat je de frequentie omlaagbrengt maar de kwaliteit omhoog. Het kan betekenen dat je de samenstelling wijzigt, dat je partijen laat gaan die weinig toevoegen en nieuwe partijen uitnodigt die er wel toe doen. Het kan betekenen dat je de locatie wijzigt, dat je het overleg ergens anders houdt dan de gebruikelijke vergaderzaal, dat je het gesprek een andere vorm geeft. En al deze wijzigingen zijn bedoeld om het overleg te doorbreken uit de automatische piloot, om het weer te laten zijn wat het zou moeten zijn: een instrument dat helpt in plaats van een ritueel dat tijd kost.

En wat uiteindelijk helpt is het doel nooit uit het oog te verliezen, het doel dat we hebben met z’n allen: de bewoner beter helpen, zijn traject ondersteunen, ervoor zorgen dat hij de hulp krijgt die hij nodig heeft. En als dit doel voor iedereen helder is, als elke deelnemer zich kan vinden in wat we proberen te bereiken, dan valt veel van de institutionele strijd weg, dan wordt het gesprek een stuk eenvoudiger, dan kan de vergadering zijn wat het zou moeten zijn: een plek waar mensen samenwerken om iets voor elkaar te krijgen dat ze alleen niet voor elkaar kunnen krijgen. En dat is uiteindelijk waar het MDO voor bedoeld is, niet voor het in stand houden van de organisaties maar voor het laten slagen van de bewoner.

Tot slot

Het MDO is een van die instrumenten die in theorie krachtig zijn maar in de praktijk vaak tegenvallen, niet omdat het idee fout is maar omdat de uitvoering lastig is, omdat mensen zijn wie ze zijn, omdat instituties hun eigen logica hebben die niet altijd samengaat met wat de bewoner nodig heeft. En wie dit eenmaal heeft leren kennen, wie heeft ervaren dat een MDO frustrerend kan zijn, die kan leren om het anders te doen, om het beter te doen, om het overleg zodanig te structureren dat het werkt, dat het resultaat oplevert, dat het de moeite waard is. En die omslag, van ritueel naar instrument, van tijdverspilling naar resultaat, dat is de moeite waard om na te streven. Niet voor jezelf, niet voor de organisaties, maar voor de bewoner die ergens op wacht en die beter verdient dan een vergadering die niets oplevert.

Wil je meer lezen over coördinatie en overleg? Hier zijn andere blogs die aansluiten:

• Wat Een Locatie Coördinator Maakt: De Onzichtbare Schakel In Het Coördinatiesysteem — over coördinatie
• Bewonersreis Begeleiden: Wat Er Komt Kijken Bij Transitiemomenten — over begeleiding
• Communicatie Is Niet Wat Je Zegt Maar Wat Er Overkomt — over communicatie
• Feedback Geven Zonder Te Breken: De Kunst Van Constructieve Feedback — over feedback
• De Escalatie Van Onmin Naar Crisis: Waar Het Misgaat — over escalatie