Leiderschap In Transitie: Veranderen Zonder Je Team Te Verliezen

Er was een organisatie die besloot om te veranderen, die een nieuwe koers ging varen, die andere dingen ging doen dan het had gedaan. En de leiding was overtuigd van de koers, de leiding had helder voor ogen wat er moest gebeuren en waarom. En toch liep het anders dan gehoopt: niet omdat de verandering verkeerd was maar omdat de manier waarop de verandering werd ingezet niet werkte, omdat het team niet was meegekregen, omdat de mensen die de verandering moesten uitvoeren niet waren meegekregen. En wat ik leerde van die situatie was dat verandering niet alleen gaat om de vraag of het moet gebeuren maar ook om de vraag hoe het moet gebeuren, dat het resultaat van de verandering niet alleen afhangt van de koers maar ook van de manier waarop het team wordt meegenomen.

Transitie en verandering zijn woorden die we veel gebruiken in de context van organisatieontwikkeling, maar wat we daarmee bedoelen is vaak abstracter dan we denken. Verandering is een proces dat niet lineair verloopt, dat niet te plannen valt als een engineering project, dat te maken heeft met mensen en hun emoties en hun gewoontes en hun angsten. En wie dit niet begrijpt, wie denkt dat verandering een kwestie is van een plan maken en uitvoeren, die loopt vast, die wordt verrast door de werkelijkheid van wat verandering doet met de mensen die erin meegaan.

Dit artikel gaat over:

• Waarom verandering weerstand oproept en hoe je daarmee omgaat
• Hoe je een team meeneemt in een veranderingsproces
• Wat de valkuilen zijn van te snel of te langzaam veranderen
• Hoe je de emotionele kant van verandering een plek geeft

Waarom Verandering Weerstand Oproept

Weerstand tegen verandering is de normaalste zaak van de wereld, het is een reactie die te maken heeft met het behoud van wat bekend is, met het onbekende dat angst oproept, met het gevoel dat de verandering je wat kost dat je niet graag kwijt wilt. En dit is geen irrationele reactie, het is een menselijke reactie die we allemaal hebben, die ook jij hebt wanneer je eigen positie verandert, wanneer je ergens afscheid van moet nemen wat je dierbaar is. En wie dit niet begrijpt, wie denkt dat mensen die tegen verandering zijn gewoon dwars liggen of niet meewerken, die begrijpt de menselijke conditie niet goed.

De bron van weerstand tegen verandering is vaak angst, angst voor het onbekende, angst voor wat je zult verliezen, angst dat je niet zult meekunnen met wat er komen gaat. En deze angst is reeel, het is niet een verzinsel van mensen die niet willen veranderen, het is een oprechte emotie die een plek verdient. En wie de angst niet ziet, wie alleen maar let op het gedrag dat de angst veroorzaakt, die pakt het verkeerd aan, die behandelt het symptoom in plaats van de oorzaak. En de oorzaak aanpakken betekent de angst serieus nemen, betekent erover praten, betekent het onbekende bekend maken voor zover dat kan.

Daarnaast is er het probleem van verlies, het gevoel dat verandering iets wegneemt dat waardevol was. Dit hoeft niet altijd objectief waar te zijn, het kan zijn dat het oude minder goed was dan het leek, dat het nieuwe objectief beter is. Maar dit maakt het verlies niet minder reeel, het gevoel van afscheid nemen is er desondanks, het gemis van wat niet meer is, is er desondanks. En hierdoor is verandering nooit alleen maar vooruitgang, het is altijd ook een vorm van verlies, en dit moet worden erkend, moet worden benoemd, moet een plek krijgen in het proces. En wie dit niet doet, wie doet alsof verandering alleen maar positief is, die negeert een wezenlijk deel van de werkelijkheid van de mensen die meegaan in de verandering.

Een Team Meenemen In Verandering

Het meenemen van een team in een veranderingsproces begint niet met de verandering zelf maar voor de verandering, met het leggen van een basis van vertrouwen en openheid die de verandering mogelijk maakt. En dit betekent dat je als leider investeert in de relatie met je teamleden, dat je laat zien dat je hen serieus neemt, dat je laat zien dat hun mening ertoe doet, ook al is het niet altijd een mening die overeenkomt met de koers die je wilt varen. En wie deze investering niet doet, wie zijn team alleen ontmoet wanneer er taken moeten worden uitgevoerd, die bouwt niet het vertrouwen op dat nodig is om door moeilijke tijden heen te navigeren.

Het tweede element is helderheid over wat er komen gaat, over waarom de verandering nodig is, over wat het team kunnen verwachten. Mensen kunnen veel tolereren als ze begrijpen waarom iets moet gebeuren, als ze het gevoel hebben dat hun bijdrage wordt gewaardeerd, dat ze worden meegenomen in het proces. Maar ze kunnen weinig tolereren als ze in het donker tasten, als ze niet begrijpen wat er gebeurt en waarom, als ze het gevoel hebben dat beslissingen over hun hoofd worden genomen. En hierdoor is communicatie over de verandering essentieel, niet alleen aan het begin maar gedurende het hele proces, steeds opnieuw, ook al lijkt het herhalen van wat je al hebt gezegd overbodig.

Het derde element is het betrekken van het team bij de invulling van de verandering, bij het concretiseren van wat het betekent voor hun werk, bij het oplossen van de probleemen die zich voordoen. En dit is belangrijk omdat veranderingen zelden exact verlopen zoals gepland, omdat er altijd obstakels zijn die je van tevoren niet had voorzien, en omdat het team dat het werk doet vaak beter weet wat er speelt dan de leiding die op afstand staat. En door het team te betrekken bij het oplossen van deze obstakels, door hun kennis te benutten, door te laten zien dat hun bijdrage ertoe doet, bouw je eigenaarschap, bouw je betrokkenheid, bouw je het gevoel dat de verandering van ons allemaal is.

De Valkuilen Van Te Snel En Te Langzaam Veranderen

Te snel veranderen is een van de meest voorkomende valkuilen, de valkuil van de urgency die alles overheerst, die geen tijd laat voor het leggen van een basis, die alleen maar vooruit wil. En te snel veranderen heeft een prijs: het team heeft geen tijd om te wennen, om te verwerken, om mee te gaan, en hierdoor ontstaat er een kloof tussen de leiding die de verandering trekt en de mensen die hem moeten uitvoeren. En in deze kloof groeit de weerstand, niet omdat de verandering slecht is maar omdat de manier waarop hij werd ingezet geen ruimte liet voor het team om mee te gaan.

Te langzaam veranderen is de andere valkuil, de valkuil van de analyse die nooit eindigt, van het overleg dat maar doorgaat, van de beslissing die altijd weer wordt uitgesteld. En te langzaam veranderen heeft eveneens een prijs: het verlies van momentum, het gevoel dat er toch niets gaat gebeuren, de teleurstelling van mensen die hadden gehoopt dat de verandering zou worden ingezet. En in deze situatie kan de verandering niet meer worden gestart, niet meer worden opgepakt, omdat de energie die er was is weggelekt, omdat de illusie is doorprikt dat het ooit nog zou gebeuren.

De balans tussen te snel en te langzaam is niet te vinden in een vast tempo, het is te vinden in het afstemmen van het tempo op wat het team aankan, op wat de situatie toelaat, op wat er nodig is om de verandering werkelijk te laten landen. En dit afstemmen is een praktische vaardigheid die alleen kan worden geleerd door ervaring, door het keer op keer proberen, door het soms te snel te gaan en daarvan te leren, door het soms te langzaam te gaan en daarvan te leren. En wie dit eenmaal heeft geleerd, wie in staat is om het tempo af te stemmen op de situatie, die heeft een van de meest wezenlijke vaardigheden van leiderschap onder de knie.

De Emotionele Kant Van Verandering Een Plek Geven

Verandering raakt mensen, het raakt hun identiteit, hun gevoel van veiligheid, hun plaatje van wie ze zijn en wat ze doen. En dit is geen bijkomstigheid, geen bijeffect dat je kunt negeren terwijl je je richt op de zakelijke kant van de verandering. Dit is de kern van wat er aan de hand is, dit is waar het eigenlijk om gaat. En wie dit niet begrijpt, wie denkt dat verandering een rationeel proces is waarin mensen gewoon moeten accepteren wat er komen gaat, die begrijpt niet hoe mensen in elkaar zitten, die behandelt hen als automaten in plaats van als mensen met een innerlijk leven dat ook geraakt wordt door wat er om hen heen gebeurt.

Het geven van een plek aan de emotionele kant van verandering betekent ruimte maken voor het benoemen van wat het teweegbrengt, voor het uiten van zorgen en angsten, voor het uiten van het gemis van wat niet meer is. En dit hoeft geen lange therapiesessies te zijn, het kan een simpel moment zijn waarin wordt stilgestaan bij wat er is gebeurd, bij wat er is verloren, bij wat er is veranderd. Maar dit moment moet er zijn, dit moment moet worden genomen, dit moment moet serieus worden genomen. En wie dit doet, wie laat zien dat de emoties ertoe doen, die bouwt vertrouwen, die bouwt een band die sterker is dan de band die er was voor de verandering.

En wat hierbij helpt is het zelf model staan in hoe je met verandering omgaat, het laten zien dat ook jij worstelt met wat er is veranderd, dat ook jij sommige dingen mist, dat ook jij niet altijd weet hoe het verder moet. En dit is geen zwakte, dit is leiderschap, dit is het tonen van menselijkheid in een positie die dat soms niet toelaat. En wie dit durft, wie durft kwetsbaar te zijn in een rol die vaak vraagt om sterkte, die bouwt een band met zijn team die sterker is dan welke machtspositie ook. En dat is uiteindelijk wat verandering werkelijk laat slagen: niet het plan, niet de koers, maar de mensen die het samen dragen, die het samen vormgeven, die het samen laten slagen.

Tot slot

Verandering is nooit simpel, het is nooit een kwestie van een besluit nemen en uitvoeren. Het is een emotioneel proces dat de hele organisatie raakt, dat mensen raakt in wie ze zijn en wat ze doen, dat niet alleen zakelijke aanpassingen vraagt maar ook menselijke aanpassingen. En wie dit eenmaal begrijpt, wie heeft geleerd om verandering niet alleen zakelijk maar ook emotioneel te benaderen, die is beter toegerust om leiding te geven aan veranderingen die ertoe doen. En die leiderschapsrol, die is het uiteindelijk dat telt: niet de koers die je varende bent, niet het plan dat je hebt gemaakt, maar de manier waarop je de mensen meeneemt die ermee moeten leven. En wie dat goed kan, wie kan veranderen zonder zijn team te verliezen, die heeft het uiterste bereikt wat een leider kan bereiken in tijden van transitie.

Wil je meer lezen over leiderschap en verandering? Hier zijn andere blogs die aansluiten:

• Leiderschap In Transitie: De Menselijke Kant Van Organisatieverandering — over transitie
• Persoonlijk Leiderschap Onder Druk: Hoe Je Jezelf Bestuurt — over persoonlijk leiderschap
• Organisatieontwikkeling Zonder Winstverlies: Hoe Je Verandering Ondersteunt — over organisatieontwikkeling
• Conflicthantering: Waarom Ruzies Vaak Gaan Over Iets Anders — over conflict
• Feedback Geven Zonder Te Breken: De Kunst Van Constructieve Feedback — over feedback