Op een ochtend liep ik een kantoor binnen waarvan ik de sfeer direct kon voelen. Het was er stil, efficiënt, een beetje koud. Mensen werkten naast elkaar in plaats van met elkaar. Toen ik later met een van de medewerkers sprak, zei ze: “Dit is altijd zo hier. Niemand verwacht hier warmte.” Dat is cultuur. Niet de waarden op papier, maar de ongeschreven regels die bepalen hoe het er werkelijk aan toegaat.
Als manager heb je meer invloed op de cultuur dan je misschien denkt. Niet door een manifest te schrijven, maar door je eigen gedrag, door wat je beloonde en wat je negeert, door de vragen die je stelt en de gesprekken die je voert. Cultuur ontstaat niet bovenaan, maar het wordt wel daar gevormd.
Dit artikel gaat over: Management
Wat cultuur werkelijk is
Veel mensen denken bij cultuur aan koffieautomaten, tafelvoetbal of pizza-bijeenkomsten. Dat is de zichtbare laag, maar lang niet de belangrijkste. De echte cultuur zit in de patronen die zich herhalen, in de manier waarop mensen met elkaar omgaan wanneer niemand kijkt, in wat er gebeurt als het moeilijk wordt.
Ik heb organisaties gezien met prachtige hoodstatements en nullen op papier. Integriteit, samenwerking, klantgerichtheid. Maar wanneer het erop aankwam, was het calimerogedrag dat werd beloond: de persoon die als eerste vertrok, de mening die werd geaccepteerd omdat ze van de baas kwam, de fout die maar beter niet kon worden gemeld. Dat is de ware cultuur.
Cultuur is als een rivier: je kunt haar niet direct besturen, maar je kunt haar stroomrichting beïnvloeden door de oevers te verleggen. Als manager ben je een van die oevers.
De zichtbare en onzichtbare lagen
Cultuur heeft meerdere lagen, zoals een ui. De buitenste laag is wat je ziet: de kantoorinrichting, de manier waarop mensen zich kleden, de vergaderrituelen. Daaronder liggen de waarden: de dingen die worden uitgedragen als belangrijk. En de kern is de set aan basisassumpties: de onbewuste overtuigingen die bepalen hoe mensen denken en handelen zonder dat ze er nog over nadenken.
Om cultuur te veranderen, moet je alle lagen aanpakken, maar vooral de kern. Je kunt nieuwe waarden op papier zetten, maar als de basisassumpties niet veranderen, blijft de oude cultuur gewoon doorleven in een nieuw jasje.
In mijn werk met overheidsinstanties zie ik regelmatig hoe moeilijk dit is. Er zijn culturen geworteld in decennia, in die bepaald gedrag belonen en ander gedrag afstraffen. Om cultuur te veranderen moet je niet alleen praten over hoe het zou moeten zijn, maar ook de systemen aanpassen die de huidige cultuur in stand houden.
Hoe cultuur wordt overgedragen
Mensen leren cultuur niet uit een handboek. Ze leren het door te kijken naar wat leiders doen, niet wat ze zeggen. Wanneer een manager zegt dat eerlijkheid belangrijk is maar zelf informatie achterhoudt, dan leren medewerkers: eerlijkheid is niet echt belangrijk. Wanneer een leidinggevende zegt dat feedback waardevol is maar kritiek personal neemt, dan leren medewerkers: feedback geven is gevaarlijk.
Ik heb geleerd dat cultuur overdacht wordt door verhalen. De verhalen die worden verteld in een organisatie — over hoe dingen zijn gegaan, over wat er is gebeurd met mensen die iets wel of niet deden — die verhalen dragen de cultuur over. Als manager kun je deze verhalen zelf vertellen, herhalen, er waarde aan hechten. Of je kunt stilzwijgend toekijken terwijl andere verhalen de overhand krijgen.
De kracht van verandering begint met het benoemen van wat er nu werkelijk gebeurt, niet wat er zou moeten gebeuren.
Wat je kunt doen als manager
De eerste stap is bewustwording. Wat voor cultuur heb je nu eigenlijk? Vraag jezelf af: wat vertellen de verhalen die ik in mijn team hoor? Hoe gaan mensen met elkaar om wanneer ik er niet bij ben? Wat wordt er geloond en wat wordt er afgestraft, ook al wordt dat niet expliciet gezegd?
De tweede stap is consistentie. Cultuur wordt niet gevormd door grote gebaren, maar door kleine herhalingen. Door hetzelfde gedrag keer op keer te vertonen, door de vragen te blijven stellen, door bepaald gedrag te benoemen en te waarderen, door andere dingen juist niet te accepteren.
De derde stap is geduld. Cultuur veranderen gaat niet snel. Het duurt maanden om echte verandering te zien, soms jaren. Maar de eerste stap is altijd die van bewustwording en de bereidheid om te beginnen.
De rol van systmen
Naast gedrag zijn systmen de tweede grote factor in cultuur. Hoe worden beslissingen genomen? Hoe worden mensen beloond? Hoe wordt informatie gedeeld? Hoe ziet het sollicatieproces eruit? Al deze systmen beïnvloeden cultuur, vaak meer dan de waarden die op papier staan.
Als je cultuur wilt veranderen, kijk dan ook naar de systmen. Wanneer het sollicatieproces alleen let op technische vaardigheden en niet op soft skills, dan zal de cultuur soft skills niet waarderen, hoe vaak je er ook over praat. Wanneer de evaluatiecyclus alleen let op targets en niet op samenwerking, dan stimuleer je individueel presteren boven teamwerk.
Ik heb organisaties gezien die hun cultuur wilden veranderen door workshops en trainingen. Maar zonder de systmen aan te passen bleef de cultuur hetzelfde. De trainingen waren snel vergeten, de systmen gingen door.
Cultuur en resultaten
Er is een misvatting dat cultuur en resultaten tegenstrijdig zijn. Dat je moet kiezen: of je hebt een leuke cultuur of je haalt resultaten. Dit is onzin. De beste resultaten worden behaald in culturen waar mensen zich veilig voelen, waar ze fouten kunnen maken, waar ze worden gewaardeerd voor wat ze doen.
Succes meten is belangrijk, maar niet ten koste van alles. Een cultuur die alleen naar resultaten kijkt en niet naar hoe die resultaten worden behaald, creëert op den duur een toxic environment waarin mensen burn-out raken, vertrekken, of erger.
De beste managers die ik heb gekend wisten dit. Ze hielden hun team scherp aan resultaten, maar ze zorgden er ook voor dat het werkbaren was, dat mensen zich konden ontwikkelen, dat er ruimte was voor menselijkheid. Dit is geen soft aanpak, dit is slim management. Hoe je spanning in teams oplost begint met het herkennen van de onderliggende cultuur.
De eerste dag telt het meest
Wil je weten wat de cultuur werkelijk is? Kijk naar wat er gebeurt met nieuwe mensen. Hoe worden ze begroet? Wat krijgen ze te horen in hun eerste week? Hoeveel tijd neemt hun manager om ze in te werken? Dit vertelt je meer over de cultuur dan nullen op papier.
De cultuur die nieuwe medewerkers ervaren in hun eerste dagen is de echte cultuur, niet de verhalen die worden verteld. Als die eerste dagen chaotisch zijn, onvoldoende begeleid, kil of onpersoonlijk, dan is dat de boodschap die wordt afgegeven: dit is hoe het hier werkt.
Dit artikel valt onder: Management
Bronnen bij dit artikel:
Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
Edgar Schein is de grondlegger van dit denken over organisatiecultuur.
De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.
Vond je dit nuttig? Volg me op LinkedIn voor meer inzichten.
Volg op LinkedIn