Machtsstructuren in teams: wie heeft er werkelijk invloed?

op een van mijn locaties leek alles duidelijk. de formele leidinggevende had de titel, het salaris, en het kantoor. toch merkte ik dat beslissingen vaak via een andere route liepen. een medewerker zonder formele macht had een enorm overwicht op hoe dingen werden gedaan. als zij iets had gezegd over een idee, dan kreeg het momentum. als ze het niet steunde, dan bleef het liggen.

Dit artikel gaat over: Teams & Organisatie

na verloop van tijd ben ik gaan begrijpen dat formele macht maar een deel van het verhaal is. in elk team zijn er informele machtsstructuren die vaak net zo belangrijk — soms belangrijker — zijn dan wat het orgelpaper staat. dit fenomeen begrijpen is essentieel voor iedereen die leiderschap uitoefent.

dit artikel gaat over: teams & organisatie

formele en informele macht

Machtsstructuren: hoe informele macht werkt

formele macht wordt toegekend door de organisatie. het zit in titels, functiebeschrijvingen, hiërarchische relaties. je hebt het als manager omdat de organisatie het je heeft gegeven. dit geeft bepaalde rechten: beslissingsbevoegdheid, budgetverantwoordelijkheid, het recht om taken te delegeren.

informele macht daarentegen ontstaat buiten de formele structuur om. het is gebaseerd op relaties, expertise, netwerken, en het vermogen om anderen te beïnvloeden. informele macht is niet toegekend — het wordt verleend door anderen. wanneer mensen je om advies vragen, wanneer ze naar je luisteren in moeilijke momenten, wanneer ze jouwhandleidingen volgen eerder dan die van je manager, dan heb je informele macht.

onderzoek naar machtsstructuren in organisaties toont aan dat informele macht vaak een sterkere voorspeller is van resultaten dan formele macht. teams waarin informele leiders en formele leiders aligneed zijn, presteren beter dan teams waar spanning bestaat tussen wie formeel de leiding heeft en wie informeel invloed heeft.

de bronnen van informele macht

expertise is een van de krachtigste bronnen van informele macht. wanneer jij de enige bent die een bepaald systeem begrijpt, een bepaalde taal spreekt, of een bepaalde vaardigheid bezit, dan word je onmisbaar. dit geeft invloed die verder reikt dan je formele positie.

relaties zijn een andere bron. mensen met sterke horizontale relaties — connecties met mensen op hetzelfde niveau in de organisatie — kunnen informatie verspreiden, coalities bouwen, en invloed uitoefenen op een manier die iemand met alleen verticale relaties niet kan.

toegankelijkheid speelt ook een rol. een leider die laag bereikbaar is, die achter gesloten deuren werkt, en die moeilijk te spreken is, heeft minder informele macht dan iemand die zichtbaar en toegankelijk is — zelfs als de formele macht gelijk is.

bovendien is er het fenomeen van emotionele co-dependentie. soms ontleent een leider zijn of haar macht aan de afhankelijkheid van anderen. wanneer een teamlid emotioneel afhankelijk is van goedkeuring van de leider, ontstaat er een machtsrelatie die verder reikt dan de formele context.

machtsstructuren herkennen in je team

het eerste wat je kunt doen is observeren. in teamvergaderingen: wie spreekt het eerst? wiens ideeën krijgen aandacht? wiens ideeën worden afgewezen? zijn er subtiele machtsspelen — oogcontact, onderbrekingen, non-verbale signalen — die laten zien hoe informele macht verdeeld is?

let ook op wat er tussen de vergaderingen gebeurt. welke beslissingen worden informeel genomen? waar loopt de informatiestroom? door wie worden nieuwe ideeën geïntroduceerd? dit geeft inzicht in de informele structuren die niet zichtbaar zijn in het organigram.

het derde dat ik heb geleerd: vraag het gewoon. op een rustig moment, in een individueel gesprek, vraag je teamleden wie ze raadplegen voor belangrijke beslissingen, wie ze vertrouwen voor advies, en wie er volgens hen echt invloed heeft. dit geeft vaak inzichten die je zelf niet zou hebben gezien.

waarom machtsstructuren ertoe doen

wanneer je als leider de machtsstructuren in je team begrijpt, kun je effectiever opereren. je weet wie je moet raadplegen voordat je veranderingen doorvoert. je weet welke informele leiders je moet meenemen. je kunt spanningen tussen formele en informele macht identificeren voordat ze escaleren.

bovendien kun je informele macht strategisch inzetten. een informeel leider die jouw visie ondersteunt, kan een krachtige bondgenoot zijn. een informeel leider die tegenwerkt, kan een significante obstakel vormen. door dit te begrijpen, kun je je aanpak aanpassen.

het niet begrijpen van machtsstructuren leidt tot verrassingen. een verandering die logisch lijkt, wordt geblokkeerd door een informeel leider die je niet had voorzien. een initiatief dat breed wordt gesteund door het team, wordt toch niet uitgevoerd omdat de formele goedkeuring ontbreekt. dit zijn situationes waar kennis over machtsstructuren had kunnen helpen.

machtsstructuren en besluitvorming

in teams met onduidelijke machtsstructuren ontstaan vaak besluitvormingsproblemen. wie neemt de uiteindelijke beslissing? op welk niveau wordt er gedelegeerd? waar ligt de grens tussen consulteren en goedkeuren?

wanneer formele en informele macht niet aligneed zijn, kan dat leiden tot patstellingen. een formele leider die een beslissing neemt die door informele leiders wordt tegengewerkt, kan geen draagvlak creëren. een informele leider die beslissingen neemt buiten de formele structuur om, kan de organisatorische verantwoordelijkheid ondermijnen.

dit betekent niet dat er één juiste machtsstructuur is. soms is het perfect normaal dat de formele leider beslist. soms is het juist gezond dat informele leiders veel invloed hebben. het gaat erom dat je bewust bent van hoe macht verdeeld is, en dat de verdeling bewust wordt beheerd.

leiderschapsstijlen en macht

verschillende leiderschapsstijlen gaan anders om met machtsstructuren. de autoritaire leider vertrouwt primair op formele macht en probeert informele macht te onderdrukken. dit kan effectief zijn in crisissituaties waar snel beslissingen nodig zijn, maar het kan ook leiden tot passieve agressie en underground tegenstand.

de collaboratieve leider probeert formele en informele macht te aligneren door te focussen op relatiebouw. deze aanpak kost meer tijd maar creëert vaak duurzamer draagvlak.

de transactionele leider maakt expliciete uitwisselingen: macht en invloed worden gebruikt om resultaten te behalen in ruil voor wat dan ook. dit kan effectief zijn voor kortetermijndoelen maar kan informele machtsongelijkheid versterken.

de transformationele leider tenslotte probeert de informele machtsstructuur te veranderen door een visie te bieden die mensen inspireert. dit is de meest complexe aanpak maar kan leiden tot diepgaande veranderingen in hoe een team functioneert.

praktische interventies

als je merkt dat informele machtsstructuren niet aligneed zijn met formele doelen, zijn er een paar dingen die je kunt doen. allereerst: negeer het niet. de informele structuur zal niet vanzelf verdwijnen; ze zal alleen maar sterker worden als je haar negeert.

ten tweede: praat met de informele leiders. begrijp wat hun perspectief is, wat hen drijft, wat hun zorgen zijn. vaak hebben informele leiders legitieme punten die in de formele besluitvorming niet zijn meegenomen.

ten derde: maak machtsstructuren bespreekbaar. in een teamsetting, niet om mensen te ontmaskeren maar om bewustwording te creëren. wanneer iedereen begrijpt hoe macht werkt in het team, kunnen ze er beter mee omgaan.

ten vierde: zorg voor meervoudige machtsbronnen in het team. wanneer macht verdeeld is over meerdere personen met verschillende expertises, is het systeem veerkrachtiger dan wanneer alle macht geconcentreerd is in één persoon.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.

Dit artikel valt onder: Teams & Organisatie

Bronnen bij dit artikel:
Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2015). The Wisdom of Teams. Harvard Business Review Press.
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.

Gerelateerde blogs: Teamdynamiek Herkennen | Psychologische Veiligheid | Informele Leiders

bronnen bij dit artikel:
french, j. r. p., & raven, b. (1959). the bases of social power. in d. cartwright (ed.), studies in social power. university of michigan press.
kotter, j. p. (1985). power and influence: beyond formal authority. free press.
mintzberg, h. (1983). power in and around organizations. prentice hall.

dit artikel valt onder: teams & organisatie

de inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van sertel ortac.