Escalation of commitment: waarom je blijft doorzetten

Het was een project dat al twee keer over tijd en budget was gegaan. De resultaten waren teleurstellend, maar iedereen zweeg. Waarom? Omdat stoppen zou betekenen dat alles wat we erin hadden gestopt voor niets was geweest. Dus gingen we door, nog een fase, nog een investering, nog een poging. Dit fenomeen heeft een naam: escalation of commitment, en het is een van de meest kostbare denkfouten in organisaties.

Escalation of commitment treedt op wanneer beslissingsnemers een mislukt project of strategie blijven steunen ondanks duidelijke aanwijzingen dat het niet zal slagen. Het is niet domheid of gebrek aan informatie die hieraan ten grondslag ligt, maar een diepgewortelde psychologische need om coherent te blijven met eerdere beslissingen, en om de kosten van toegegeven falen te vermijden.

Dit artikel gaat over: Besluitvorming

Escalatie van inzet herkennen bij jezelf

Het mechanisme achter escalation of commitment

Het basisprincipe is eenvoudig: mensen willen niet als inconsistent worden gezien. Als je ooit hebt gezegd dat een project zou slagen, dan wordt stoppen met dat project een erkenning van je eigen fout. Veel mensen kiezen ervoor om door te gaan in de hoop dat het alsnog goedkomt, waardoor de noodzaak om te toe te geven verdwijnt.

Psychologisch speelt zelfperceptie een rol. Mensen definiëren zichzelf deels via hun beslissingen. Wie een beslissing heeft genomen en daar vervolgens achter staat, straalt competentie uit. Wie dezelfde beslissing terugdraait, riskeert het beeld van iemand die niet goed heeft nagedacht. Ditin stand houden van zelfbeeld motiveert door te gaan, zelfs als de objectieve data zeggen dat dit niet rationeel is.

Daarnaast speelt prospect theory een rol, het werk van Kahneman en Tversky. Mensen ervaren verliezen sterker dan equivalente winsten. Een half afgemaakt project voelt als een verlies dat nog kan worden vermeden door door te gaan, terwijl stoppen dat verlies zou bevestigen. De riskante gok om door te gaan voelt psychologisch minder pijnlijk dan de zekere last van toegeven.

Waarom het zo moeilijk is om te stoppen

De psychologische drempel om te stoppen wordt verhoogd door een paar factoren. Ten eerste is er de sociale druk. Als andere besluitnemers ook zijn verbonden aan het project, dan raakt stoppen hen ook. Door te stoppen zou je hun reputatie kunnen beschadigen, en dat willen teamleden elkaar niet aandoen.

Ten tweede is er het sunk cost fenomeen. Dit is de neiging om door te gaan omdat je al zoveel hebt geinvesteerd, niet omdat de toekomstige uitkomst goed is. Maar invested geld, tijd, en moeite zijn sunk costs: ze kunnen niet meer worden teruggekregen, ongeacht of je doorgaat of stopt. Rationele besluitvorming negeert sunk costs, maar emotioneel zijn ze moeilijk te negeren.

Ten derde is er het risico dat toekomstige informatie niet beschikbaar is. Wat als de volgende fase wel succesvol is? Wat als het tij keert? Dit “wat als”-denken houdt besluitnemers vast in een koers die allang had moeten worden bijgesteld. De onzekerheid van stoppen weegt zwaarder dan de zekerheid van doorzetten, ook als doorzetten statistisch gezien een slechtere verwachte waarde heeft.

Voorbeelden uit de praktijk

In mijn werk als coördinator ben ik escalation of commitment meerdere keren tegengekomen. Een keer was er een matchingsvoorstel tussen een bewoner en een locatie dat duidelijk niet werkte. De bewoner paste niet, de locatie was niet geschikt, maar iedereen had al geinvesteerd in het proces. Dus gingen we door, met steeds meer problemen tot gevolg, totdat het uiteindelijk exploseerde en alsnog moest worden gestopt. Achteraf was het overduidelijk dat we veel eerder hadden moeten ingrijpen.

Op organisatieniveau zag ik leidinggevenden vasthouden aan een aanpak die allang was achterhaald. De formele evaluaties zeiden dat het niet werkte, maar de leidinggevende bleef het ondersteunen omdat het hun eigen plan was. Het kostte het team veel tijd en energie voordat uiteindelijk iemand durfde te zeggen wat iedereen al dacht.

De verklaring is vaak dat degenen die het eerstbevoegdheid zijn om kritisch te zijn, degenen zijn die de beslissing hebben genomen. Hun positie en invloed maken het moeilijker voor anderen om hen tegen te spreken, waardoor het groepsdenken versterkt wordt.

Hoe herken je escalation of commitment?

Er zijn concrete signalen die erop wijzen dat je mogelijk in escalation of commitment zit. Het eerste signaal is dat je jezelf of anderen begint te overtuigen in plaats van de data te analyseren. Wanneer je vindt dat het project moet slagen omdat we er al zoveel in hebben gestoken, dan ben je aan het rationaliseren, niet aan het analyseren.

Het tweede signaal is dat minderheden niet meer durven te spreken. Wanneer mensen hun twijfels niet meer uiten omdat ze weten dat de leidinggevende achter het project staat, dan is er een stilzwijgende consensus die niet gebaseerd is op werkelijke overeenstemming.

Het derde signaal is dat kritische informatie selectief wordt geinterpreteerd. Slecht nieuws wordt afgedaan als tijdelijk of uitzonderlijk. Goed nieuws wordt gevierd als bewijs dat het tij zal keren. Deze asymmetrische interpretatie is een teken dat je brein bezig is met bevestigen in plaats van met evalueren.

Wat je eraan kunt doen

De eerste interventie is het instellen van vooraf gedefinieerde stopcriteria. Voordat je aan een project of beslissing begint, bepaal je expliciet onder welke omstandigheden je zult stoppen. Deze criteria moeten objectief meetbaar zijn en voor iedereen zichtbaar. Dit maakt het later makkelijker om stopbeslissingen te nemen zonder dat het als falen wordt gezien.

De tweede interventie is het aanwijzen van een advocaat van de duivel. Iemand wiens expliciete taak het is om tegen de stroom in te denken en de nadelen te benadrukken. Dit rol kan worden gerouleerd, zodat niemand persoonlijk wordt aangevallen. Het instellen van deze rol alleen al vermindert de kans op escalation.

De derde interventie is het betrekken van externe blik. Externe partijen hebben geen last van sunk cost bias en zijn emotionel niet verbonden aan eerdere beslissingen. Ze kunnen makkelijker zien wat er mis is omdat ze de geschiedenis niet hebben meegemaakt.

Gerelateerde blogs: Hoe Je Brein Beslissingen Neemt — En Waarom Het Vaker Fout Gaat | Leiderschap Onder Druk: Beslissingen Nemen Als Alles Tegen Zit | De Prefrontale Cortex en Gefocust Werken: Hoe Je Brein Beslissingen Neemt

Bronnen bij dit artikel:
Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: Escalation of commitment to a losing course of action. Administrative Science Quarterly, 21(2), 245-260.
Brockner, J. (1992). Escalation of commitment: An update and appraisal. Research in Organizational Behavior, 14, 255-280.

Dit artikel valt onder: Besluitvorming

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.