Het was een hete zomerdag in Texas. Een gezin zat op de veranda te genieten van een lightbreeze toen iemand voorstelde om naar Abilene te rijden, een stad honderden kilometers verderop, om te gaan eten. Iedereen vond het een goed idee. Ze reden uren in de hitte, aten een slechte maaltijd, en kwamen uren later uitgeput thuis. Pas toen bleek dat niemand het eigenlijk had gewild. De vader had alleen maar ingestemd omdat hij dachte dat de anderen het wilden. Iedereen had hetzelfde gedacht. Dit fenomeen heet de Abilene Paradox.
De Abilene Paradox beschrijft het fenomeen waarbij een groep mensen gezamenlijk een beslissing neemt die niemand van hen werkelijk wil, omdat elke individu denkt dat zijn of haar voorkeuren afwijken van de groep. Het is een van de meest voorkomende en costeffectieve dysfunctionele gedragspatronen in organisaties, en het speelt zich dagelijks af in vergaderzalen over de hele wereld.
Dit artikel gaat over: Teams & Organisatie
Groepsdenken voorkomen in teamvergaderingen
Waarom de Abilene Paradox ontstaat
De Paradox ontstaat door een combinatie van sociale druk en miscommunicatie. Het kernprobleem is dat in groepen de individuele voorkeuren niet expliciet worden gemaakt. Elk groepslid denkt: “Ik zie uit naar dit plan,” terwijl ze in werkelijkheid denken: “Ik denk niet dat dit een goed idee, maar ik wil me niet verzetten.”
De sociale wens om aardig te zijn en het groepsbelang te dienen speelt een grote rol. Mensen vermijden het om tegen de groep in te gaan omdat ze niet als lastig willen worden gezien, of omdat ze denken dat hun mening toch niet telt. Dit is vooral sterk aanwezig in hiërarchische culturen waar gezagsgetrouwheid wordt gewaardeerd boven eigen initiatief.
In organisaties wordt dit versterkt door het normalisatieproces. Naarmate een beslissing meer wordt besproken, gaan deelnemers die aanvankelijk twijfelden deze twijfel internaliseren als hun eigen onzekerheid. Ze denken: “Iedereen lijkt het met elkaar eens te zijn, dus moet ik wel iets missen.” Dit proces van groupthink versterkt de paradox verder.
Hoe de Abilene Paradox zich uit in teams
In de praktijk uit de Abilene Paradox zich op verschillende manieren. Het meest obvious is wanneer teams beslissingen nemen over duur betaalde reizen, conferenties, of teambuildingsactiviteiten die achteraf door niemand werden gewaardeerd. Iedereen klaagt achteraf, maar iedereen had ingestemd.
Een subtielere vorm doet zich voor bij strategische beslissingen. Teams kiezen voor een koers waarvan elk individu denkt dat deze risicovol is, maar niemand durft dit te uiten. De groupthink is zo sterk dat alternatieven niet eens worden overwogen. Achteraf blijkt dat meerdere teamleden serieus twijfelden, maar hun twijfel niet hebben gedeeld.
In mijn werk als coördinator zag ik de Abilene Paradox regelmatig optreden in vergaderingen. Beslissingen werden genomineerd, niemand sprak zich uit, en iedereen stemde in. Achteraf, in de wandelgangen, bleek dat de meerderheid het niet eens was met de beslissing maar dat niemand dit in de vergadering had willen aankaarten.
De kosten van de Abilene Paradox
De kosten zijn significant maar worden zelden als zodanig herkend. Tijd en geld worden besteed aan initiatieven die door niemand worden gedragen, wat leidt tot gebrek aan engagement en halfslachtige uitvoering. Wie ergens niet in gelooft, zal zich er niet voor inzetten.
Daarnaast zijn er de opportunity costs. Terwijl het team bezig is met een initiatief dat niemand wil, worden alternatieven niet onderzocht. De energie die had kunnen gaan naar iets waar het team volledig achter stond, wordt besteed aan een compromis dat niemand overtuigt.
De onzichtbare kosten zijn het grootst: de schade aan het vertrouwen binnen het team. Wanneer teamleden ontdekken dat anderen wel bezwaren hadden maar deze niet deelden, ontstaat wederzijds wantrouwen. Men vermoedt dat anderen niet eerlijk zijn geweest, wat de samenwerking op langere termijn schaadt.
Hoe herken je de Abilene Paradox?
Het eerste sign is een beslissing die geen enthousiasme oproept maar toch wordt genomen. Wanneer de reactie na een beslissing voornamelijk stilzwijgen is in plaats van energy en enthousiasme, is de kans groot dat sprake is van de Abilene Paradox.
Het tweede sign is wanneer na afloop blijkt dat meerdere mensen individuele twijfels hadden maar deze niet hebben gedeeld. Als in de hallway blijkt dat iedereen het eigenlijk niet zag zitten, dan had dat gesprek in de vergadering moeten plaatsvinden.
Het derde sign is een laag engagement bij de uitvoering. Wanneer een beslissing eenmaal is genomen maar weinig mensen zich ervoor inzetten, kan het zijn dat de beslissing nooit door de groep werkelijk is gedragen. Dit is een typische consequentie van de Paradox.
Wat je eraan kunt doen
De belangrijkste interventie is het expliciet maken van individuelle voorkeuren voordat de groep een beslissing neemt. In plaats van te vragen wie het eens is, kun je vragen wie er serieuze twijfels heeft. Door te focussen op dissidentie in plaats van consensus, geef je mensen toestemming om hun mening te delen.
Een andere effectieve techniek is het anoniem peilen van meningen voordat een beslissing wordt genomen. Door voorafgaand aan de vergadering individueel te vragen naar meningen, voorkom je dat mensen worden beïnvloed door wat anderen zeggen. Dit maakt het mogelijk om te zien wat de werkelijke spreiding van voorkeuren is.
De derde interventie is het instellen van een officielele advocaat van de duivel. Eenieder wiens rol het is om tegen de stroom in te zwemmen en alternatieven te presenteren. Door dit expliciet te benoemen, kun je het conversationele norm doorbreken dat iedereen het eens moet zijn. De advocaat van de duivel wordt niet gezien als iemand die tegenwerkt, maar als iemand die een nuttige functie vervult.
Tot slot is het belangrijk om te realiseren dat de Abilene Paradox geen teken is van zwakte of incompetentie. Het treedt op in alle soorten organisaties, van familiebedrijven tot multinationals, van sportteams tot overheidsinstanties. Het feit dat een team er last van heeft, betekent niet dat het team slecht functioneert, maar wel dat er aandacht nodig is voor de groepsprocessen die tot de Paradox leiden.
Dit artikel valt onder: Teams & Organisatie
De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.
Gerelateerde blogs: Teams En Organisatie: Samen Beter Dan De Som Der Delen | Leiderschap Onder Druk: Beslissingen Nemen Als Alles Tegen Zit | Hoe Je Brein Beslissingen Neemt — En Waarom Het Vaker Fout Gaat
Bronnen bij dit artikel:
Harvey, J. B. (1988). The Abilene Paradox. Journal of Management Studies, 25(6), 565-578.
Janis, I. L. (1982). Groupthink. Houghton Mifflin.
Vond je dit nuttig? Volg me op LinkedIn voor meer inzichten.
Volg op LinkedIn