Op een maandagochtend kreeg een medewerker te horen dat haar project niet was geworden wat haar leidinggevende had gehoopt. Het was december. Het project was in maart al begonnen. Acht maanden had ze op een bepaalde koers gewerkt, en nu pas kwam de terugkoppeling. Dit is geen zeldzaam verhaal. Het is de standaard in veel organisaties: feedback die te laat komt, te algemeen is, en te zelden wordt gegeven. Lees meer over dit thema. Lees meer over management.
Dit is geen kwestie van kwaadwilligheid. De meeste leidinggevenden weten dat feedback belangrijk is. Ze doen het gewoon niet genoeg, niet tijdig, niet specifiek genoeg. En dat terwijl feedback het meest krachtige instrument is dat een leidinggevende heeft om prestaties te sturen. Het is vreemd dat we dit instrument zo systematisch onderbenutten.
Dit artikel gaat over: Management
Onderzoek naar feedback in organisaties toont consistent dat werknemers meer feedback willen dan ze krijgen, en dat de feedback die ze krijgen vaak te weinig specifiek is om actie op te ondernemen. Het klassieke jaarlijkse evaluatiegesprek is hier een symbool van: het benelt twaalf maanden aan observaties in een eenmalig gesprek waarin alles tegelijk aan bod moet komen. Geen wonder dat zulke gesprekken vaak als onbevredigend worden ervaren door beide kanten.
De psychologie achter feedback is complex. Aan de ene kant is feedback bedreigend voor zelfbeeld — het stelt ons gedrag ter discussie. Aan de andere kant is het de basis voor leren en ontwikkeling. Hoe meer een leidinggevende feedback normaliseert als onderdeel van het werk, hoe makkelijker het wordt om te geven en te ontvangen.
In mijn loopbaan heb ik geleerd dat feedback het meest effectief is wanneer het dicht bij het gedrag wordt gegeven in plaats van uren of dagen later. Een compliment of een correctie direct na een vergadering heeft een heel ander effect dan dezelfde feedback tijdens een formeel evaluatiegesprek weken later. Het is ook specifieker: niet “je bent niet betrokken” maar “ik merkte dat je geen vragen stelde tijdens de vergadering van vanmorgen”.
Waarom feedback zo moeilijk is
Leidinggevenden vermijden feedback om verschillende redenen. Sommigen zijn bang voor weerstand of conflict. Anderen denken dat hun medewerkers het wel weten, wat vaak niet waar is. Weer anderen zijn zelf niet getraind in hoe je effectief feedback geeft en ontvangen.
Het diepere probleem is dat feedback ons herinnert aan onvolmaaktheid. Zowel degeen die het geeft als degeen die het ontvangt wordt geconfronteerd met de kloof tussen wat is en wat zou kunnen zijn. Dit is ongemakkelijk, vooral in organisatieculturen waar perfectie wordt gepretendeerd.
Maar organisaties die excellent presteren hebben een andere opvatting over feedback. In die culturen is feedback een teken van betrokkenheid, niet van kritiek. De afwezigheid van feedback wordt zelfs gezien als desinteresse. Dit is een fenamenteel andere kijk op wat feedback betekent voor een werkrelatie.
Ik heb dit zelf ervaren in teams waar feedbackcultuur normaal was. De sfeer was beter, de prestaties hoger, en de medewerkers voelden zich meer betrokken. Niet omdat er meer kritiek was, maar omdat er meer communicatie was. Feedback was niet het moment van oordeel maar het dagelijks gereedschap van verbetering.
De opbouw van een feedback-rijke cultuur
Een feedback-rijke cultuur bouwen begint niet met het installeren van een nieuw systeem maar met het veranderen van hoe feedback wordt gezien. Het begint bij de leidinggevende: bereid zijn om zelf ook feedback te ontvangen, openlijk en zonder defensie. Dit modelleert dat feedback veilig is.
Vervolgens gaat het om regelmaat. Feedback hoeft niet altijd een formeel gesprek te zijn. Dagelijkse momenten van terugkoppeling — een snel verloopt gesprek na een vergadering, een warme mailing na een goed moment, een directe correctie als iets niet goed ging — zijn vaak effectiever dan formele evaluatiemomenten. De kunst is om feedback onderdeel te maken van de dagelijkse werkstroom.
Specifiekheid is de derde vereiste. “Goed gedaan” is geen feedback. “De manier waarop je die stakeholder hebt gemanaged tijdens de vergadering van vorige week was effectief, vooral de manier waarop je bent omgegaan met de bezwaren van X” — dat is feedback. Hoe specifieker, hoe bruikbaarder.
En ten slotte: feedback moet tweerichtingsverkeer zijn. Een leidinggevende die alleen maar feedback geeft en niet ontvangt, creert een asymmetrie die na verloop van tijd culturele schade aanricht. De leidinggevende die ook vraagt om feedback over zichzelf — en die daar daadwerkelijk op reageert — bouwt een cultuur van wederzijdse ontwikkeling.
Wanneer feedback schaadt
Feedback is niet altijd helpend. Er zijn omstandigheden waarin feedback demotiverend werkt of zelfs schadelijk. Wanneer feedback persoonlijk wordt in plaats van gedragsgericht, wanneer het te frequent komt zonder ruimte voor implementatie, of wanneer het wordt gegeven in een onveilige cultuur, dan kan het averechts werken.
Het meest delicate moment is wanneer iemand al in een negatieve spiraal zit. In dat geval kan extra feedback de druk verhogen in plaats van helpen. Dan is ondersteuning belangrijker dan correctie. Leidinggevenden moeten het onderscheid kunnen maken tussen momenten die om feedback vragen en momenten die om begrip vragen.
De switch van management als controleur naar management als feedbackgever is geen kleine cultuuromslag. In veel organisaties is de managementstijl nog steeds gebaseerd op hiërarchie en autoriteit. Feedback past daar niet goed in — het stelt de leidinggevende ook kwetsbaar op. Toch zijn de organisaties die het best presteren degenen waar leidinggevenden actief leren om feedback te geven als onderdeel van hun dagelijkse werk, niet als incidentele interventie. Dit vraagt om training, om oefening, en om een geduld dat velen onderschatten.
In de praktijk betekent het ook dat je als leidinggevende feedback moet loskoppelen van prestatiebeoordeling. Wanneer feedback altijd wordt gekoppeld aan formele beoordelingsmomenten, wordt het geladen. Wanneer feedback daarentegen een doorlopend onderdeel is van de werkrelatie, verliest het zijn gewicht en wordt het eerder gezien als wat het zou moeten zijn: informatie die helpt om beter te worden.
Feedback en management staan niet op zichzelf. Management en Communicatie: De Stille Kracht van Helderheid beschrijft hoe communicatie de basis is voor goede managementverhoudingen. Management en Conflicten: Hoe Je Spanning in Teams Oplost gaat over hoe feedback kan helpen bij het oplossen van spanningen. En Management en Prestaties: Hogere Resultaten Met Minder Druk beschrijft hoe je via feedback prestaties structureert.
Dit artikel valt onder: Management
Bronnen bij dit artikel:
Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81-112.
Stone, D.N., & Heen, S. (2015). Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. Viking.
Grote, D. (2002). The Performance Appraisal Question and Answer Book. American Management Association.
De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.
Vond je dit nuttig? Volg me op LinkedIn voor meer inzichten.
Volg op LinkedIn