Toxisch Teamgedrag: Hoe Negatieve Dynamiek Zich Verspreidt

Het begon onschuldig. Een nieuwe collega, kritisch op alles, altijd de sfeernegatieve sfeer negatief, altijd de eersten om te klagen. Binnen drie maanden had het hele team een andere toon. Vergaderingen begonnen met verzuchtingen, beslissingen werden met scepsis ontvangen, en de energie die er eerst was verdween geleidelijk. Niemand had dat zo gepland. Maar het was wel gebeurd. Lees meer over dit thema. Lees meer over teams organisatie.

Dit verschijnsel is geen toeval en het is geen zwakte van het team. Het is een neurobiologisch fenomeen dat ik in de praktijk keer op keer heb zien plaatsvinden: teams zijn sociale organismen die besmet kunnen raken met negativiteit, en die besmetting verloopt via dezelfde mechanismen die ook positiviteit kunnen verspreiden.

Dit artikel gaat over: Teams & Organisatie

Onderzoek naar groepsdynamiek enemoties besmetting laat zien dat negatieve informatie in teams sneller en grondiger wordt verwerkt dan positieve informatie. Dit wordt de negativity bias genoemd: de neiging van het brein om negatieve prikkels sterker te wegen dan positieve. In groepen versterkt dit fenomeen zich, omdat het brein van elk teamlid meedoet aan de collectieve negatieve bias.

Maar er is meer. Teams ontwikkelen een vorm van neurale synchronisatie — de hersengolven van teamleden gaan op elkaar lijken wanneer ze langdurig samenwerken. Dit is geen esoterie maar een meetbaar fenomeen dat in neuroimaging-studies is aangetoond. Wanneer een toxisch teamlid regelmatig negatieveemoties uit, dan past het neurale netwerk van het hele team zich daarop aan. De synchrone negatieve netwerken worden sterker, en daarmee de neiging om negatief te denken en te communiceren.

In mijn werk heb ik dit herhaaldelijk zien gebeuren. Teams die onderdeel werden van een organisatie met een negatieve cultuur namen die cultuur over, niet als bewuste keuze maar als onbewust proces. Hun breinen synchroniseerden met het dominante patroon en ze werden daar onderdeel van, zonder dat ze het doorhadden. Dit verklaart waarom cultuurverandering zo moeilijk is: het is letterlijk een verandering in hoe hersenen samenwerken.

Het ankerend effect van toxisch gedrag

Groepspsychologen hebben aangetoond dat een enkele negatieve persoonlijkheid de hele groepsnorm kan verschuiven. Dit staat bekend als het ankerend effect: de eerste negatieve norme die in een groep wordt gezet, bepaalt de lat voor wat daarna nog acceptabel is. Als die eerste persoon kritisch en cynisch is, dan wordt kritiek en cynisme de groepsnorm, ook voor mensen die dat normaal niet zouden zijn.

Dit heeft consequenties voor hoe je teams samenstelt. Eén toxisch persoon kan de norm voor het hele team verlagen, en die norm is daarna zeer moeilijk terug te veranderen. Het is daarom effectiever om te voorkomen dat toxische personen een team binnenkomen dan om te proberen ze later te veranderen.

Maar wat als het al is gebeurd? In mijn ervaring is het eerste dat je moet doen het toxisch gedrag expliciet benoemen, niet als persoonlijke aanval maar als patroon. De kracht van normes is dat ze onuitgesproken zijn — door ze uit te spreken breek je de onbewuste werking ervan. Dit is geen garantie dat het patroon verdwijnt, maar het is wel de eerste stap.

Leiders als emotionele ankerpunten

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in de emotionele hygiëne van teams. Omdat teamleden hun leidinggevenden observeren als model voor wat normaal is, heeft het gedrag van de leidinggevende onevenredig veel invloed op de teamcultuur. Een leidinggevende die negatief is over veranderingen, die zijn onvrede deelt over het management, of die micropessimisme vertoont, creëert een anker voor negatief denken in het hele team.

Dit betekent niet dat leidinggevenden altijd positief moeten zijn — dat is nep en wordt door teams doorzien. Het betekent wel dat leidinggevenden hun verantwoordelijkheid moeten kennen voor de emotionele sfeer die ze neerzetten. Je bent als leidinggevende het anker van het team, of dat nu positief of negatief is.

Ik heb zelf meegemaakt dat een team volledig kantelde na het vertrek van een negatieve leidinggevende. Binnen enkele weken na het aantreden van een opvolger die bewust positief modelleerde, was de sfeer fenamenteel veranderd. Dit was geen toeval: het was het wegvallen van het negatieve anker en het verschijnen van een positief anker in de persoon van de nieuwe leidinggevende.

Herstel van toxische teams

Het herstel van een toxisch teamproces kost tijd because de neurale synchronisatiepatronen die zijn ontstaan lossen niet vanzelf op. Het kost herhaalde, consistente ervaringen van andere patronen voordat het brein de nieuwe norm internaliseert. Dit is waarom quick fixes voor teamcultuur zelden werken: het brein heeft tijd nodig om te herkabberen.

Praktisch betekent dit dat herstel vraagt om een combinatie van dingen. Eerst: verwijder de bron van toxiciteit als dat mogelijk is. Dit is soms onvermijdelijk het teamlid zelf. Ten tweede: creeer nieuwe, consistente ervaringen van andere patronen, bij voorkeur door leiderschapsmodeling en door structurele veranderingen in hoe het team werkt. Ten derde: wees geduldig. Cultuurverandering in teams is een kwestie van maanden, niet weken.

Toxisch teamgedrag is geen karakterzwakte van het team — het is een patroon dat ontstaat wanneer negatieve interacties de norm worden. Het herkennen van toxisch teamgedrag is de eerste stap om het te doorbreken. Wanneer een team regelmatig negatieve dynamiek vertoont, is het zaak om dat patroon te benoemen voordat het zich verder verankert in de groepsnorm. Toxisch teamgedrag verspreidt zich niet door te worden besproken, maar door te worden genegeerd.

Het fenomeen van toxisch teamgedrag staat niet op zichzelf. Psychologische Veiligheid: Waarom Stilzwijgen Duurder Is Dan Fouten beschrijft hoe stilzwijgen teams beschadigt. Teams En Organisatie gaat over de bredere dynamiek die teams vormt. En Teamdynamiek: Hoe Je Onzichtbare Krachten In Je Team Begrijpt beschrijft de onzichtbare laag die vaak bepalend is voor teamgedrag.

Dit artikel valt onder: Teams & Organisatie

Bronnen bij dit artikel:
Cacioppo, J.T., & Hawkley, L.C. (2009). Perceived social isolation and cognition. Trends in Cognitive Sciences, 13(10), 447-454.
Barsade, S.G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644-675.
Haslam, S.A. (2004). Psychology in Organizations: The Social Identity Approach. Sage Publications.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.