Strategie en uitvoering: waarom plannen stranden zonder doen

Ik heb het meegemaakt dat een prachtig strategisch plan — met workshops, powerpoints, alle elementen erin — na twee jaar volledig was vergeten. Niemand deed het. De strategie was niet gebrek aan goede ideeën, noch aan enthousiastelingen. Het was gebrek aan execute — aan het doen van de dingen die nodig waren om de strategie realiteit te maken.

Dit artikel gaat over: Strategie

Strategie is hot. Elke organisatie heeft wel een strategisch plan, een meerjarenvisie, een koers. Maar tussen die plannen en de werkelijkheid ligt een kloof die veel organisaties niet weten te overbruggen. En die kloof heet uitvoering.

Waarom strategie vaak faalt

Strategie faalt om een simpele reden: het is makkelijker om een plan te maken dan om het uit te voeren. Plannen maken is een denkactiviteit. Het voeren uit is een doen-activiteit — en het vereist dat mensen hun gedrag veranderen, hun prioriteiten aanpassen, hun dagelijkse routines omgooien. En dat is moeilijker.

Bovendien wordt strategie vaak gemaakt door een kleine groep — strategen, managers,directie — en vervolgens ‘uitgerold’ naar de rest van de organisatie. Maar de mensen die het moeten doen, zijn vaak niet betrokken geweest bij het maken. En dus begrijpen ze niet waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt, voelen ze zich niet eigenaar van het plan, en zijn ze niet gemotiveerd om het uit te voeren.

De kloof tussen denken en doen

De kloof tussen strategie en uitvoering is geen accident — het is een structueel probleem. In de meeste organisaties zijn de mensen die de strategie maken niet de mensen die het werk doen. En de mensen die het werk doen, hebben vaak weinig invloed op de strategie. Dit leidt tot een kloof die alleen kan worden overbrugd door de twee werelden dichter bij elkaar te brengen.

Wat ik heb geleerd: strategie die alleen in boardrooms leeft, sterft in de praktijk. Strategie die wordt gemaakt samen met de mensen die het moeten uitvoeren — die rekening houdt met hun kennis, hun praktische probleemen, hun ideeën — heeft een veel hogere slagingskans.

Hoe je strategie wel laat landen

1. Begin met de essentie. In plaats van een uitgebreid strategisch plan van 40 pagina’s, begin met een paar belangrijke keuzes. Wat gaan we wél doen? Wat gaan we niet doen? En waarom? Deze keuzes moeten simpel zijn, helder, en door iedereen te begrijpen.

2. Maak het meetbaar. Een strategie die niet kan worden gemeten, kan niet worden gemanaged. Wat betekent het voor een locatie om “meer te focussen op bewonerstrajecten”?Concrete doelen. “70% van de bewoners heeft een ontwikkeld trajectplan binnen drie maanden.” Dit is meetbaar, dit is te volgen, dit geeft houvast.

3. Koppel strategie aan dagelijks werk. De strategie moet zichtbaar zijn in wat mensen dagelijks doen. Als de strategie is om “meer te focussen op veiligheid”, dan moeten vergaderingen beginnen met veiligheidsissues. Als de strategie is om “beter te communiceren”, dan moeten er feedbackmechanismen zijn die dat zichtbaar maken. De strategie moet een lens worden voor het dagelijkse werk.

4. Evalueer en pas aan. Strategie is geen eeuwig document. Het is een richting die je met regelmaat evalueert. Wat werkt? Wat niet? Wat moeten we anders aanpakken? Dit is geen teken van zwakte — het is een teken van lerend vermogen.

Een voorbeeld uit de praktijk

Bij een van de locaties had het team een strategisch plan gemaakt voor betere samenwerking met de ketenpartners — gemeenten, COA, andere organisaties. Het plan was ambitieus: wekelijkse afstemming, gezamenlijke casusoverleggen, gedeelde informatiesystemen. Prachtig op papier.

Maar na drie maanden was er nog steeds weinig van terechtgekomen. Dewekelijkse afstemming was eerder een verplichting dan een feest geweest. De gemeenten vonden het buten hun telling om elke week te moeten overleggen. De informatiesystemen waren niet op elkaar aangesloten.

Wat ik anders heb gedaan: in plaats van een groots plan, ben ik met een kleine groep bewoners begonnen met één gezamenlijk casusoverleg per maand. Meetbaar, concreet, uitvoerbaar. Binnen een half jaar was dat uitgegroeid tot de standaard manier van werken. En van daaruit zijn we verder gegroeid.

Conclusie

Strategie zonder uitvoering is alleen maar een wishlist. De kunst is niet om het perfecte plan te maken — het is om te doen wat nodig is, om te leren onderweg, om de strategie levend te houden in de praktijk. En dat begint ermee dat je de mensen die het werk doen, betrekt bij het maken van de strategie. Niet als consultatie, maar als mede-eigenaars.

Dit artikel valt onder: Strategie

Gerelateerde blogs: Strategie ontwikkeling: meer dan alleen plannen | Van strategie naar uitvoering: waarom plannen stranden | Strategie en visie: de horizon zien

Bronnen bij dit artikel:
Mintzberg, H. (1987). Crafting strategy. Harvard Business Review.
Rumelt, R. (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.
Kaplan, R. & Norton, D. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations. Harvard Business Press.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.

De uitvoering start met de strategie

Een les die ik keer op keer heb geleerd: uitvoering begint niet na de strategie. Het begint ermee. De beste strategie is nóg beter als je bij het maken ervan nadenkt over hoe het uitgevoerd gaat worden. Wie zijn de eigenaars? Wat hebben ze nodig? Waar kunnen ze tegenaan lopen? Dit zijn geen uitvoeringsvragen — dit zijn strategische vragen. En hoe eerder je ze stelt, hoe beter.

Praktisch betekent dit: betrek de uitvoerders bij het strategisch proces. Niet als adviseurs, maar als medebeslissers. Vraag hun wat er nodig is om de strategie waar te maken. En luister naar wat ze zeggen — hun praktijkkennis is vaak waardevoller dan je denkt.

Wat mislukt gaat

De reden dat strategieën mislukken is zelden dat de strategie zelf slecht is. Het is dat de uitvoering niet klopt. En de uitvoering klopt vaak niet om een simpele reden: de mensen die het moeten doen, zijn niet voldoende betrokken bij het maken. Ze begrijpen de strategie niet, voelen zich niet eigenaar ervan, en zijn niet gemotiveerd om het waar te maken.

Dit is een patroon dat ik keer op keer zie: de directie komt met een prachtig plan, rolt het uit over de organisatie, en verwacht dat iedereen het zomaar oppakt. Maar mensen zijn geen robots. Ze hebben betrokkenheid nodig, uitleg, eigenaarschap. En zonder dat, wordt de strategie een document dat in een la verdwijnt.

De oplossing: betrekken

De oplossing is simpel — maar niet gemakkelijk. Betrek de mensen die de strategie moeten uitvoeren bij het maken ervan. Niet als adviesraad, maar als medebeslissers. Vraag hun wat er nodig is om de strategie waar te maken. En luister naar wat ze zeggen.