Strategie is geen document — Het is een lens om beslissingen te nemen

Na afloop van de strategiedag heb je een presentatie van veertig slides. Je bent trots. Iedereen heeft geklapt. De consultant heeft zijn factuur gestuurd.

En vervolgens gaat iedereen weer verder zoals voorheen.

Herkenbaar? Dit is hoe strategie vaak wordt behandeld. Als een evenement. Iets dat je doet en dan klaar is.

Maar strategie is geen evenement. Strategie is een practice.

Dit artikel gaat over: Strategie

De meeste organisaties hebben een strategie. Veel minder organisaties _doen_ strategisch.

Het verschil is dit: een strategie hebben betekent dat je een document hebt. Strategisch doen betekent dat je elke dag beslissingen neemt die consistent zijn met waar je naartoe wilt.

**In mijn werk** als coördinator: de locaties die het beste functioneerden waren niet per se de locaties met de beste plannen. Het waren de locaties waar leidinggevenden elke dag strategisch dachten — wat doen we nu, met de informatie die we hebben, gegeven waar we naartoe willen?

Wat strategie NIET is

Laat me eerst duidelijk zijn over wat strategie niet is.

**Strategie is geen plan.** Een plan beschrijft wat je gaat doen. Strategie beschrijft waar je naartoe wilt en hoe je beslissingen neemt om daar te komen.

**Strategie is geen wishful thinking.** Veel strategie-documenten zijn eigenlijk hoop in slideformaat. “We willen marktleider worden.” “We willen groeien.” Dit zijn wensen, geen strategie.

**Strategie is geen alles-of-niets.** Sommige leiders denken: “We hebben geen strategie dus we kunnen niet strategisch nadenken.” Onzin. Je kunt altijd strategisch nadenken over de volgende stap, gegeven waar je nu staat.

De kern van strategie

Strategie draait om drie dingen:

1. Waar willen we naartoe?

Dit is de richting. Niet gedetailleerd — richtinggevend. Een beeld van waar je over twee jaar, vijf jaar wilt staan.

Dit hoeft niet exact te zijn. Het moet richting geven. Als je niet weet waar je naartoe gaat, is elke richting willekeurig.

2. Waar staan we nu?

Dit is de huidige situatie. Realistisch, niet optimistisch. Wat zijn onze sterke punten? Waar lopen we tegenaan? Wat speelt er in de omgeving?

Veel organisaties overschatten waar ze staan. Of ze analyseren tot in de eeuwigheid zonder tot actie over te gaan.

3. Hoe komen we daar?

Dit is het moeilijkste deel. Niet een pad naar het doel — dat is onmogelijk te voorspellen. Maar een set van principes waarmee je beslissingen neemt.

Welke keuzes passen bij waar we naartoe willen? Welke juist niet? Wat zijn onze prioriteiten?

Het strategisch denken verhaal

Strategie wordt vaak geassocieerd met grote consultancies en dikke rapporten. Met jaarlijkse strategiedagen waar je met post-its werkt.

Dit beeld is niet helemaal fout, maar het is ook niet helemaal waar.

Strategie is uiteindelijk gewoon nadenken over:

• Wat willen we bereiken?
• Wat kan helpen om dat te bereiken?
• Wat kan tegenhouden?
• Wat gaan we doen om die barrières te removeren?
• Hoe meten we of we dichterbij komen?

Dit is geen rocket science. Dit is nadenken. Maar dan systematisch nadenken.

**In mijn werk** als ondernemer: de slechtste beslissingen die ik nam kwamen niet door gebrek aan informatie. Ze kwamen door gebrek aan strategisch denken. Ik reageerde in plaats van dat ik naging: past dit bij waar we naartoe willen?

Strategie in de overheid vs MKB

Er is een belangrijk verschil in hoe strategie werkt in verschillende organisatietypen.

**In de overheid** is strategie vaak complexer. Er zijn veel partijen, veel belangen, veel constraints. Je kunt niet zomaar even je koers veranderen. Er zijn vastgestelde beleidskaders, politieke realiteiten, wettelijke beperkingen.

Dit maakt strategie in de overheid niet onmogelijk — het maakt het anders. Je strategie moet rekening houden met deze complexiteit.

Daarnaast is er het fenomeen van de ambtenaar die beleidsmatig werkt: op basis van vastgesteld kader, niet op basis van strategisch inzicht. Dit is functioneel voor de uitvoering. Maar het is geen strategie.

**In het MKB** is strategie vaak eenvoudiger — maar daardoor niet makkelijker. Er is minder complexiteit, maar ook minder middelen. Je strategie moet haalbaar zijn binnen wat je hebt.

Het gevaar in het MKB is dat strategie wordt overgeslagen omdat “het druk is”. Er is altijd wel iets urgent dat aandacht vraagt. Maar zonder strategie drijf je. Met strategie kun je bepalen wat wel en niet energie verdient.

Hoe je strategisch leert denken

Stap 1: Stel de juiste vraag

In plaats van “wat moeten we doen?” vraag: “wat past bij waar we naartoe willen?”

Dit klinkt als een subtiel verschil. Het is dat niet. De eerste vraag leidt tot lange lijsten met initiatieven. De tweede vraag leidt tot prioritering.

Stap 2: Accepteer onzekerheid

Strategie gaat over de toekomst. De toekomst is onzeker. Dit betekent niet dat strategie zinloos is — het betekent dat je strategie moet zien als een kompas, niet als een GPS.

Een kompas geeft richting aan. Een GPS geeft precieze instructies. De werkelijkheid zit er ergens tussenin.

Stap 3: Neem beslissingen, niet alleen plannen

Strategie wordt waardevol als het leidt tot beslissingen. Als je strategie alleen maar een document is, is het waardeloos. Als je strategie helpt om te bepalen wat je wel en niet doet, is het goud.

**Concreet:** voor elke grote beslissing die je neemt, vraag jezelf: past dit bij onze strategie? Zo nee, waarom dan wel? Zo ja, wat is dan de strategische reden?

Stap 4: Meet wat ertoe doet

Strategie zonder meting is een mening. Zorg dat je metrics hebt die laten zien of je dichterbij je doel komt.

Dit hoeven geen complexe dashboards te zijn. Eén of twee metrics die echt wat zeggen over voortgang richting je doel.

De valkuil van strategie: perfectie

De grootste valkuil van strategie is wachten tot je een perfect plan hebt.

Nieuws voor je: dat moment komt nooit.

Je hebt nooit alle informatie. De wereld verandert ondertussen. Er zullen altijd tingen zijn waar je geen rekening mee hebt gehouden.

Dit betekent niet dat nadenken zinloos is. Het betekent dat je strategie moet zien als iets dat je continu bijstelt, niet als iets dat je een keer doet en dan in de la legt.

Een strategie die je elke dag gebruikt is beter dan een perfecte strategie die nooit wordt toegepast.

Hoe dit samenhangt met leiderschap

Strategie en leiderschap zijn onlosmakelijk verbonden.

Leiderschap zonder strategie is richtingloos. Je kunt nog zo’n goede leider zijn — als je niet weet waar je naartoe wilt, kun je niemand meenemen.

Strategie zonder leiderschap is een document. Een strategie die alleen maar op papier bestaat, verandert niets.

De kunst is beide te combineren: weten waar je naartoe wilt, en de mensen mee kunnen nemen in die richting.

Wat je nu kunt doen

Vandaag:

1. **Check je richting** — als je geen idee hebt waar je naartoe wilt op langere termijn: stel die vraag. Niet “wat moeten we doen” maar “wat willen we bereiken?”

1. **Check je beslissingen** — de beslissingen die je de afgelopen week hebt genomen: passen die bij waar je naartoe wilt? Zo niet, waarom niet?

1. **Check je strategie** — heb je een strategie? Gebruik je hem? Zo nee: waarom niet? Als je hem wel gebruikt: helpt hij om beslissingen te nemen?

Strategie begint niet met een document. Het begint met een gesprek over waar je naartoe wilt. Dat gesprek kun je vandaag starten.

Bronnen bij dit artikel

• Rumelt, R. (2011). *Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters*. Profile Books.
• Mintzberg, H. (1994). *The Rise and Fall of Strategic Planning*. Harvard Business Review.

*De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek en mijn eigen praktijkervaring als coördinator en ondernemer.*