Dit artikel gaat over: Besluitvorming
Je hebt een beslissing nodig. De markt is onvoorspelbaar. De concurrentie komt met iets nieuws. Je team heeft twijfels. De data wijst alle kanten op. En je moet toch iets kiezen.
Dit is leiderschap onder onzekerheid. En het is misschien wel de belangrijkste vaardigheid die een leider kan hebben.
Waarom onzekerheid zo moeilijk is
Onzekerheid activeert hetzelfde systeem in je brein als fysieke dreiging. Onze prefrontale cortex – het deel dat analytisch denkt – wordt tijdelijk uitgezet wanneer amygdala alarm slaat. Je gaat automatisch in overlevingsmodus.
In die modus zoek je naar certainty. Elk houvast wordt welcome. Je kunt zelfs in de verleiding komen om beslissingen uit te stellen tot je “meer weet” – ook al zal die certainty nooit komen.
Het probleem is dat uitstel ook een beslissing is. En vaak een slechtere.
Het verschil tussen risico en onzekerheid
Risico is wanneer je de kansen kent. Dobbelstenen hebben een bekende kansverdeling. Verzekeringen werken met statistische modellen.
Onzekerheid is wanneer je de kansen niet eens kent. Je weet niet wat je niet weet. Dit noemde econoom Frank Knight het onderscheid tussen “risk” en “uncertainty” in 1921.
In leiderschap is onzekerheid de default. De markt kan instorten om redenen die niemand zag aankomen. Teams kunnen falen om redenen die achteraf obvious lijken. En concurrenten kunnen verrassen op manieren die geen analyse had voorspeld.
Het framework van Jeff Bezos
Amazon CEO Jeff Bezos gebruikt een onderscheid dat hij “type 1” en “type 2” beslissingen noemt. Type 1 zijn beslissingen die bijna onomkeerbaar zijn – wie je aanneemt, grote investeringen, strategische pivot. Type 2 zijn makkelijker om te draaien.
Zijn advies: behandel de meeste beslissingen als type 2. Daarmee reduceer je de druk van perfectie. Je kunt altijd nog bijsturen.
Het gaat er niet om de perfecte beslissing te nemen. Het gaat erom een goede beslissing te nemen die je later kunt aanpassen.
Besluitvorming in de praktijk
1. Accepteer dat onzekerheid normaal is. Het is geen teken van zwakte of onvolkomenheid. Het is de realiteit van complexe systemen.
2. Verzamel net genoeg informatie. Niet te weinig – dat is roekeloos. Niet te veel – dat is paralysis. Het juiste moment om te beslissen is als je 70% van de informatie hebt, de risicos begrijpt, en een redelijk vertrouwen hebt dat je bij kunt sturen.
3. Maak beslissingen omkeerbaar waar mogelijk. In plaats van te kiezen voor of tegen een leverancier, kun je kiezen voor een proefperiode. In plaats van een big bang launch, kun je kiezen voor een soft launch.
4. Bouw feedback loops. De snelste manier om onzekerheid te reduceren is door te leren van wat er gebeurt. Korte cycli van uitproberen en evalueren helpen je sneller te ontdekken wat werkt.
De rol van intuïtie
In situaties van echte onzekerheid – niet risico met onbekende kansen, maar echte onzekerheid – kan intuïtie waardevoller zijn dan analyse. Niet omdat het magisch is, maar omdat het patronen herkent die je bewust brein nog niet heeft geïdentificeerd.
Een ervaren leider heeft honderden vergelijkbare situaties gezien. Wanneer iets voelt niet goed, is dat vaak een signaal dat er iets is dat niet klopt – ook al kun je het nog niet expliciteren.
Het gaat erom dat je leert omgaan met dat gevoel – niet om het te negeren, maar ook niet om het blind te volgen.
Het besluitvormingsproces structureren
Een gestructureerd proces helpt wanneer emoties hoog zijn:
Stap 1: Benoem de onzekerheid. Wat weet je niet? Wat zou de uitkomst kunnen zijn? Maak expliciet wat je niet weet.
Stap 2: Schat de inzet. Wat is het ergste dat kan gebeuren? Kun je daarmee omgaan? Wat is het best mogelijke scenario?
Stap 3: Evalueer de omkeerbaarheid. Hoe gemakkelijk is het om deze beslissing terug te draaien? Dat bepaalt hoeveel analyse nodig is.
Stap 4: Kies een richting. Besluit niet om te wachten. Kies een richting, hoe arbitrair die ook mag voelen, en commit eraan.
Stap 5: Evalueer en pas aan. monitor de uitkomsten. Wees bereid om bij te sturen. De eerste beslissing is niet de laatste.
Tot slot
Onzekerheid hoort bij leiderschap. Het is niet something that eventually goes away. Het wordt hooguit vertrouwder naarmate je meer ervaring krijgt.
De vraag is niet “hoe kom ik van de onzekerheid af?” De vraag is “hoe leer ik omgaan met onzekerheid terwijl ik toch beslissingen neem?”
En het antwoord is: door te accepteren dat elke beslissing een gok is op de toekomst. Door te focussen op het proces meer dan op de uitkomst. Door te leren van wat er gebeurt. En door te herinneren dat de consequentie van niet-handelen vaak erger is dan de consequentie van een imperfecte actie.
Leiderschap is niet weten. Het is durven kiezen in het ongewisse.
Bronnen bij dit artikel:
Knight, F.H. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. Houghton Mifflin.
Bezos, J. (2016). Annual Letter to Shareholders. Amazon.
De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.
Vond je dit nuttig? Volg me op LinkedIn voor meer inzichten.
Volg op LinkedIn