Strategie En Uitvoering: Waarom De Beste Plannen Zonder Daad Krafteloos Blijven

Er was een organisatie die een prachtige strategie had, een strategie die was uitgewerkt in spreadsheets en presentaties en documenten, een strategie waar iedereen het over eens was dat het goed was, dat het de juiste koers was, dat het de organisatie naar een betere toekomst zou leiden. En wat er vervolgens gebeurde was dat de strategie bleef liggen waar hij lag, dat de documenten werden geproduceerd en vervolgens in een la werden gelegd, dat de energie die was gestoken in het maken ervan niet werd gevolgd door energie in het uitvoeren ervan. En drie jaar later stond de organisatie op precies dezelfde plek, met een prachtige strategie in de la en dezelfde probleemen als voorheen.

Dit verhaal is herkenbaar in ontelbare organisaties, het is een van de meest voorkomende organisatorische probleemen die er zijn: de kloof tussen denken en doen, tussen strategie en uitvoering, tussen het plan dat we hebben en het werk dat ervoor nodig is om het plan werkelijkheid te laten worden. En wat dit probleem veroorzaakt is niet een gebrek aan goede ideeen, het is een gebrek aan het verbinden van de ideeen met de praktijk, het is een fundamentele misvatting over wat het betekent om een strategie te hebben.

Dit artikel gaat over:

• Waarom zoveel strategieen nooit worden uitgevoerd
• Wat het fundamentele verschil is tussen een plan en een strategie
• Hoe je de brug slaat tussen denken en doen
• Wat de valkuilen zijn van strategie-uitvoering

Waarom Zoveel Strategieen Nooit Worden Uitgevoerd

De eerste reden is dat strategie maken een activiteit is die zich prettig voelt, die het gevoel geeft dat je bezig bent, dat je vooruitgang boekt, dat je bezig bent met iets belangrijks. En uitvoering is een aktiviteit die een stuk minder prettig voelt, die vraagt om het aanpakken van concrete probleemen, om het omgaan met weerstand en tegenslag, om het nemen van beslissingen die niet altijd populair zijn. En hierdoor is de verleiding groot om in de strategiefase te blijven hangen, om het maken van plannen voort te zetten tot in het oneindige, om de dag van de uitvoering voor zich uit te schuiven.

De tweede reden is dat strategie maken vaak door andere mensen wordt gedaan dan de mensen die de uitvoering moeten doen. De strategen zitten op de werkvloer, ze hebben het overzicht, ze begrijpen de grote lijnen, maar ze hebben vaak niet de gedetailleerde kennis van wat er nodig is om de strategie te laten landen in de praktijk. En de uitvoerders zitten met hun voeten in de klei, ze kennen de praktische bezwaren, ze weten wat er allemaal bij komt kijken, maar ze zijn vaak niet betrokken bij het maken van de strategie. En deze discrepantie tussen denken en doen is een van de meest fundamentele redenen waarom strategieen niet worden uitgevoerd.

De derde reden is dat goede uitvoering vraagt om een andere set van vaardigheden dan goede strategie. Wie een goede strategie kan maken is niet per se degene die hem ook kan uitvoeren, en omgekeerd. En organisaties die hiermee geen rekening houden, die dezelfde mensen gebruiken voor zowel denken als doen, die de denkers belasten met taken waar ze niet goed in zijn, verliezen vaak aan beide kanten: de strategie wordt minder goed doordat de denkers worden afgeleid door uitvoeringstaken, en de uitvoering wordt minder goed doordat de uitvoerders niet zijn betrokken bij het denken.

Het Fundamentele Verschil Tussen Een Plan En Een Strategie

Een plan is een beschrijving van wat je gaat doen, een set van activiteiten die je op een rij zet, een tijdlijn die aangeeft wanneer wat zal gebeuren. Een strategie is iets anders, het is een beschrijving van hoe je een doel wilt bereiken, een afleiding van doelen naar middelen, een verhaal over waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. En hoewel deze twee woorden vaak door elkaar worden gebruikt, zijn ze niet hetzelfde, en het niet begrijpen van dit verschil leidt tot allerlei probleemen in de praktijk.

Een plan dat alleen maar een lijst van aktiviteiten is zonder een onderliggende strategie, is een plan dat gemakkelijk kan worden vergeten, dat geen weerstand kan bieden aan veranderende omstandigheden, dat geen richting geeft wanneer de dingen anders lopen dan verwacht. Een strategie die alleen maar een visie is zonder een plan dat eraan ten grondslag ligt, is een strategie die nooit van de grond komt, die een droom blijft in plaats van een realiteit. En hierdoor is het hebben van beide niet genoeg, je moet ze ook nog eens met elkaar verbinden, je moet zorgen dat de strategie het plan voedt en het plan de strategie dient.

Wat een strategie pas echt maakt is de verbinding met de uitvoering, het hebben van een duidelijk pad van strategie naar concrete akties die dagelijks kunnen worden uitgevoerd. En deze verbinding is wat er vaak mist, het is wat maakt dat strategieen abstracte documenten blijven in plaats van werkende instrumenten. En wie deze verbinding wel weet te leggen, wie zijn strategie weet te vertalen naar concrete taken en verantwoordelijkheden, die heeft een strategie die ook daadwerkelijk invloed heeft op wat er gebeurt.

De Brug Tussen Denken En Doen

De brug tussen denken en doen begint met het betrekken van de uitvoerders bij het denken, met het laten meedenken van de mensen die straks met de uitvoering bezig zijn over de strategie die ze gaan uitvoeren. En dit is niet alleen maar een kwestie van betrokkenheid creeren, het is ook een kwestie van kwaliteit: de uitvoerders hebben kennis over de praktijk die de strategen niet hebben, en door ze te betrekken bij het denken wordt de strategie beter, realistischer, beter uitvoerbaar.

De brug wordt ook geslagen door het stellen van concrete tussendoelen, door het opdelen van de strategie in stappen die haalbaar zijn, die op korte termijn kunnen worden bereikt, die quick wins opleveren die het momentum vasthouden. En dit opdelen is essentieel, want een grote strategie die over drie jaar moet zijn gerealiseerd is abstract, moeilijk te vasthouden, gemakkelijk te vergeten. Maar een set van concrete doelen voor de komende maand, die is te behappen, die geeft richting, die maakt dat mensen weten waar ze aan toe zijn.

En de brug wordt geslagen door het regelmatig te checken van de voortgang, door het hebben van momenten waarop wordt beoordeeld of de uitvoering nog op koers ligt, of de strategie nog relevant is, of er moet worden bijgestuurd. En door deze momenten in te bouwen, door ze te respecteren ook al zijn ze ongemakkelijk, zorg je ervoor dat de strategie niet alleen een document blijft maar een levend iets dat wordt meegenomen in de dagelijkse praktijk.

Valkuilen Van Strategie-Uitvoering

De eerste valkuil is het negeren van de zachte kant van verandering, het focussen op de harde feiten van de strategie terwijl je vergeet dat verandering gaat over mensen, over hun emoties, over hun gewoontes, over hun angsten. En wie dit negeert, wie denkt dat een nieuwe strategie wel zal worden uitgevoerd omdat het logisch is, die bouwt op een fundament van zand. Mensen zijn geen logische wezens die alleen maar reageren op argumenten, ze zijn ook emotionele wezens die reageren op gevoelens, en hiermee moet rekening worden gehouden bij elke verandering.

De tweede valkuil is het overschatten van de invloed van leiderschap op de uitvoering. Leiders dragen de strategie, ze committeren zich eraan, ze zullen hem verdedigen tegenstanders. Maar ze zijn niet degene die de strategie dagelijks uitvoeren, die hem moeten laten landen in hun dagelijks werk. En wie denkt dat leiderschap alleen genoeg is, die loopt vast wanneer blijkt dat de leidinggevende weliswaar achter de strategie staat maar de medewerkers op de werkvloer allang niet meer.

De derde valkuil is het opgeven te snel, het stoppen van de uitvoering wanneer bleek dat het niet gaat zoals gepland, het terugkeren naar de oude praktijk wanneer de nieuwe praktijk om aanpassing vraagt. En dit is een natuurlijke neiging, het is menselijk om te willen stoppen wanneer iets moeilijk wordt. Maar goede strategie-uitvoering is geen sprint, het is een marathon, en het hoort bij een marathon dat je benen zwaar worden en je ademhaling moeilijk, dat je moet doorzetten ook al voelt het niet meer goed. En wie dit doorzet, wie de moeilijke periode weet door te komen, die heeft vaak meer resultaat dan wie was opgegeven.

Tot slot

Strategie zonder uitvoering is een droom, een wens, een verzinsel van een werkelijkheid die nooit is gekomen. En wie dit begrijpt, wie heeft geleerd om strategie en uitvoering samen te brengen, die is beter toegerust om dingen voor elkaar te krijgen die ertoe doen. En deze combinatie, die is zeldzamer dan je zou denken, het is gemakkelijker om te denken dan te doen, en het is gemakkelijker om te doen dan om na te denken over wat je doet. Maar wie beide weet te combineren, wie de kunst verstaat van het denken dat het doen voedt en het doen dat het denken voedt, die heeft een kracht in handen die machtiger is dan welke strategie ook die alleen maar in een la ligt te wachten totdat hij wordt uitgevoerd.

Wil je meer lezen over strategie en uitvoering? Hier zijn andere blogs die aansluiten:

• Strategie En Visie: Waarom Vision Zonder Uitvoering Een Droom Blijft — over visie
• Management En Leiderschap: Niet Hetzelfde Maar Wel Verwant — over management
• Organisatieontwikkeling Zonder Winstverlies: Hoe Je Verandering Ondersteunt — over organisatieontwikkeling
• Resultaat Boeken Zonder Uitputting: De Kunst Van Duurzaam Presteren — over resultaten
• Leiderschap In Transitie: De Menselijke Kant Van Organisatieverandering — over leiderschap