Teams En Organisatie: Hoe Je Samenwerking Structureert Zonder Te Vormen

Er was een team dat alles had: goede mensen, een duidelijk doel, voldoende middelen. En toch werkte het niet, het team faalde keer op keer, het haalde de resultaten niet die het had kunnen halen. En wat bleek na onderzoek was dat het team te weinig structuur had, te weinig afspraken over wie wat deed, te weinig heldere verantwoordelijkheden, te weinig vaste momenten om te checken hoe het ging. En de mensen in het team liepen elkaar in de weg, namen taken over van elkaar, lazen elkaars werk overhoeks, en kwamen uiteindelijk tot resultaten die onder het niveau lagen dat ze afzonderlijk wel konden behalen. En wat ik leerde was dat structuur niet het tegenovergestelde is van samenwerking, dat structuur niet vijandig staat tegenover creativiteit of flexibiliteit, dat structuur soms het framework is dat samenwerking mogelijk maakt.

Dit is een lesson die in veel organisaties nog steeds niet is geleerd, de lesson dat teams niet vanzelf goed werken, dat goede mensen niet automatisch goed samenwerken, dat er meer nodig is dan de optelsom van de individuele talenten. En wat er nodig is, is een vorm van organiseren die de samenwerking faciliteert, die duidelijkheid geeft over wie verantwoordelijk is voor wat, die momenten creëert waarop mensen elkaar kunnen vinden, die structuur biedt aan de interactie zonder dat deze structuur verstikkend wordt.

Dit artikel gaat over:

• Waarom te weinig structuur teams kan verlammen
• Wat de minimale elementen zijn die teams nodig hebben om goed te werken
• Hoe je structuur toevoegt zonder de flexibiliteit te verliezen
• Wat het verschil is tussen structuur die helpt en structuur die remt

Waarom Te Weinig Structuur Teams Verlamt

Het probleem van te weinig structuur is dat het vaak niet als een probleem wordt gezien, dat het eerder wordt gezien als iets positiefs, als vrijheid, als flexibiliteit, als vertrouwen. En dit is begrijpelijk, het idee dat structuur slecht is, dat het mensen in hokjes duwt, dat het creativiteit remt, is wijdverbreid. Maar in de praktijk is het gebrek aan structuur een van de meest onderschatte probleemen in teams, het creëert een omgeving waarin mensen niet goed weten wat er van hen wordt verwacht, waarin verantwoordelijkheden vaag zijn, waarin beslissingen uitblijven omdat niemand het gevoel heeft dat hij de bevoegdheid heeft om ze te nemen.

Er is ook het probleem van de onzichtbare last die onduidelijkheid met zich meebrengt. Wanneer mensen niet goed weten wat hun rol is, wat er van hen wordt verwacht, hoe ze zich moeten verhouden tot anderen in het team, dan kost dat cognitieve energie, het kost stress, het kost motivatie. En deze last is onzichtbaar, hij is niet te zien in vergaderingen of in rapporten, maar hij is er wel, hij werkt als een rem op de effectiviteit van het team. En wie hier niet oog voor heeft, wie denkt dat een team maar moet wennen aan elkaar, die kan lang wachten tot het team gaat functioneren.

Bovendien leidt te weinig structuur ertoe dat dominante figuren de ruimte nemen die er is, dat stilzwijgende types onzichtbaar blijven, dat de geluiden die het hardste roepen de boventoon voeren ongeacht of ze de beste ideeen hebben. En hierdoor wordt het team een arena in plaats van een eenheid, een plaats waar machtsspelletjes worden gespeeld in plaats van waar echte samenwerking plaatsvindt. En dit is geen eigenschap van de individuen in het team, het is een eigenschap van de structuur die het team niet heeft gekregen, de structuur die had moeten zorgen dat iedereen een plek had, dat iedereen tot zijn recht kon komen.

Minimale Elementen Die Teams Nodig Hebben

Het eerste element dat teams nodig hebben is duidelijkheid over de doelen, niet de grote visie maar de concrete doelen die op korte termijn haalbaar zijn, de doelen die richting geven aan het werk van de komende periode. En deze doelen moeten meetbaar zijn, moet kunnen worden beoordeeld of ze zijn behaald, anders blijven ze vaag en onverbindend. En wie deze duidelijkheid niet neerlegt, wiens team werkt zonder concrete doelen, die creëert een omgeving waarin mensen hun eigen koers kunnen varen, en dit is prima als je alleen werkt maar funest als je samenwerkt.

Het tweede element is duidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor wat, wie eigenaar is van welk onderdeel van het werk, wie beslissingen neemt over wat. Dit betekent niet dat alles tot in de details moet zijn vastgelegd, het betekent dat de grote lijnen helder moeten zijn, dat duidelijk is wie het voortouw neemt bij verschillende types van beslissingen. En wie dit niet heeft, wie laat dit over aan improvisatie, die bouwt op los zand, die wacht op probleemen die er vanzelf zullen komen.

Het derde element is een vast ritme van afstemming, momenten waarop het team samenkomt om te checken hoe het gaat, om obstakels te bespreken, om elkaar te informeren over wat er speelt. En deze momenten hoeven niet lang te duren, ze hoeven niet bureaucratisch te zijn, maar ze moeten er wel zijn, ze moeten een vast onderdeel worden van de week, een afspraak die niet zomaar wordt geannuleerd als het druk wordt. En door dit ritme te hebben, door dit te respecteren, zorg je ervoor dat het team een eenheid blijft in plaats van een verzameling van individuen die alleen hun eigen ding doen.

Structuur Toevoegen Zonder De Flexibiliteit Te Verliezen

Het toevoegen van structuur aan een team is een delicate zaak, het is gemakkelijk om te veel toe te voegen, om het team te verstikken met regels en procedures en vergaderingen en formulieren. En hier is de kunst dat je alleen die structuur toevoegt die nodig is, die daadwerkelijk bijdraagt aan de samenwerking, die helpt in plaats van hindert. En de manier om dit te bepalen is door te vragen: helpt dit de samenwerking of niet? Is dit echt nodig of voegen we het toe omdat we altijd al zo deden? Is dit een oplossing voor een echt probleem of een preventieve maatregel waarvan we niet weten of die nodig is?

Een goed frame voor het toevoegen van structuur is de vraag naar wat het team op dit moment nodig heeft, niet wat het over een jaar zal nodig hebben of wat andere teams nodig hebben, maar wat dit specifieke team op dit moment nodig heeft om goed te kunnen samenwerken. En door deze vraag te stellen, door hierbij aan te sluiten, kun je de juiste balans vinden tussen te weinig en te veel, kun je de structuur geven die helpt en de rest achterwege laten totdat die nodig is.

Het tweede principe is om de structuur zo licht mogelijk te houden, om zoveel mogelijk te leunen op afspraken in plaats van op regels, op verantwoordelijkheid in plaats van op controles, op vertrouwen in plaats van op procedures. En wie dit doet, wie de voorkeur geeft aan het lichtste instrument dat werkt, die houdt de flexibiliteit overeind, die verliest de veerkracht die nodig is in een omgeving die voortdurend verandert. En wie dit combineert met de minimale elementen die nodig zijn, die heeft een team dat zowel gestructureerd als flexibel is, dat weet waar het naartoe werkt maar ook weet hoe het moet omgaan met wat er net anders komt dan verwacht.

Structuur Die Helpt Versus Structuur Die Remt

Structuur die helpt is structuur die aansluit bij de behoefte van het team, die de samenwerking faciliteert, die duidelijkheid biedt waar dat nodig is zonder dat het verstikkend wordt. Dit is structuur die wordt begrepen door iedereen in het team, die door iedereen als nuttig wordt ervaren, die wordt nageleefd omdat iedereen begrijpt waarom het er is. En dit is anders dan structuur die remt, structuur die wordt opgelegd van buitenaf, die niet aansluit bij hoe het team werkt, die door mensen als onzin wordt beschouwd omdat het niet duidelijk is waarom het er moet zijn.

Het verschil tussen deze twee soorten structuur is vaak te zien aan hoe ermee wordt omgegaan door het team. Structuur die helpt wordt vanzelf nageleefd, mensen volgen de afspraken omdat ze zien dat het werkt, omdat ze begrijpen waarom het belangrijk is. Structuur die remt wordt omzeild waar mogelijk, mensen proberen eronderuit te komen, zien het als een last die hen wordt opgelegd. En wie dit laatste ziet in zijn team, wie merkt dat afspraken worden genegeerd of omzeild, die moet zichzelf afvragen of de afspraken wel de juiste zijn, of ze wel aansluiten bij wat het team nodig heeft.

En wat uiteindelijk helpt is het betrekken van het team bij het maken van de afspraken, het gezamenlijk vaststellen van de structuur die het team hanteert. En door dit te doen, door te vragen naar wat mensen wel en niet willen, naar wat ze nuttig vinden en wat niet, krijg je structuur die door het team zelf wordt gedragen, die niet wordt opgelegd maar wordt gedragen, die niet hoeft te worden gecontroleerd omdat iedereen het vanzelf nakomt. En dat is uiteindelijk de kracht van goede structuur: dat hij niet nodig heeft om te worden afgedwongen omdat iedereen begrijpt waarom hij er is.

Tot slot

Structuur is geen tegenstelling van samenwerking, het is een voorwaarde voor goede samenwerking. En wie dit eenmaal begrijpt, wie heeft geleerd om structuur te zien niet als een last maar als een hulpmiddel, die is beter toegerust om teams neer te zetten die effectief zijn, die hun doelen halen, die voor de mensen in het team werken in plaats van tegen hen. En wie dit combineert met een lichte hand, met het minimum aan structuur dat nodig is, met flexibiliteit waar dat kan, die creëert een omgeving waarin mensen kunnen samenwerken op een manier die zowel gestructureerd als creatief is, zowel gebonden aan afspraken als vrij om te innoveren. En dat is uiteindelijk wat goed organiseren doen: niet het vangen van mensen in een systeem maar het faciliteren van mensen in hun werk.

Wil je meer lezen over teams en organisatie? Hier zijn andere blogs die aansluiten:

• Teammanagement Zonder Conflict: De Verborgen Dynamiek Van Teams — over teamdynamiek
• Conflicthantering: Waarom Ruzies Vaak Gaan Over Iets Anders — over conflict
• Resultaat Boeken Zonder Uitputting: De Kunst Van Duurzaam Presteren — over resultaten
• Organisatieontwikkeling Zonder Winstverlies: Hoe Je Verandering Ondersteunt — over organisatieontwikkeling
• Delegeren Is Geen Loslaten Maar Leiden — over delegeren