Manager En Strategie: Niet Alleen Plannen Maken Maar Vooral Doen

Er was een manager die bekend stond om zijn plannen, om de dikte van zijn documenten, om de gratie van zijn powerpointslides. En iedereen die hem kende wist dat hij een geweldig plan kon maken, een plan dat er goed uitzag, dat alle stakeholders tevreden leek te stellen, dat de juiste woorden bevatte. Maar wat er vervolgens gebeurde was altijd hetzelfde: het plan verdween in een la, de energie die was besteed aan het maken ervan was niet meer dan een herinnering, en de organisatie ging verder alsof er nooit een plan was geweest. En wat ik leerde van hem was dat een strategie die alleen op papier staat geen strategie is, dat het maken van een plan niet hetzelfde is als het laten slagen van een plan, dat de echte taak van een manager niet begint maar eindigt waar het plan eindigt.

De kloof tussen plannen en doen is een van de meest voorkomende probleemen in organisaties, een probleem dat ik heb gezien in elke organisatie waar ik heb gewerkt, een probleem dat ik zelf ook heb gehad. En wat dit probleem veroorzaakt is niet altijd gebrek aan competentie of gebrek aan motivatie, het is vaak iets anders, iets subtiters: de verwarring tussen het maken van een plan en het daadwerkelijk uitvoeren ervan, het idee dat als je een plan maakt, je daarmee al een heel eind bent, dat de rest wel zal volgen. Maar dit idee is een valkuil, een van de valkuilen die maken dat slimme mensen slimme plannen maken die nooit tot leven komen.

Dit artikel gaat over:

• Waarom zoveel strategieën nooit worden uitgevoerd
• Wat het verschil is tussen plannen en executie
• Hoe managers de brug slaan tussen strategie en dagelijks werk
• Wat de valkuilen zijn van strategie-uitvoering

Waarom Zoveel Strategieën Nooit Worden Uitgevoerd

De eerste reden is de discontinuïteit tussen het maken van het plan en het uitvoeren ervan. In de praktijk van veel organisaties zijn dit aparte activiteiten, aparte momenten, vaak zelfs aparte mensen of afdelingen. De strategie wordt gemaakt door de een, de uitvoering wordt overgelaten aan de ander, en er is weinig overdracht tussen deze twee werelden, weinig gedeeld begrip van wat er komen gaat, weinig eigenaarschap voor het geheel. En hierdoor raakt het plan ontworteld van de organisatie, drijft het af van de realiteit van het dagelijks werk, wordt het een document dat niet meer leeft.

De tweede reden is het ontbreken van de juiste focus, het niet stellen van prioriteiten die de strategie ondersteunen. In de praktijk van het werk komt er altijd wel iets tussenbeurt dat urgenter is dan de strategie, dat aandacht vraagt die eigenlijk naar de uitvoering van het plan zou moeten gaan. En wat hierdoor gebeurt is dat de strategie wordt uitgehold, dat de tijd die ervoor was gereserveerd wordt besteed aan andere dingen, dat de uitvoering wordt uitgesteld ten gunste van wat er nu net is binnengekomen. En dit is een van de Mechanismen waardoor goede plannen slecht worden uitgevoerd: niet door gebrek aan intentie maar door gebrek aan focus.

De derde reden is het niet meetbaar maken van de voortgang, het achterwege laten van checkpoints en tussentijdse evaluaties die kunnen bijsturen waar nodig. Een strategie die alleen aan het einde wordt geëvalueerd is een strategie die riskeert om verkeerd te gaan, die riskeert om bij te sturen te laat te zijn, die riskeert om de verkeerde kant op te gaan en dit pas te merken wanneer het te laat is. En hierdoor is het essentieel om de strategie te koppelen aan meetbare doelen, aan tussentijdse resultaten, aan momenten waarop kan worden bijgestuurd.

Het Verschil Tussen Plannen En Executie

Plannen is een aktiviteit die zich afspeelt in het denken, een aktiviteit die draait om ideeën en concepten en relaties en aannames. Executie is een aktiviteit die zich afspeelt in de werkelijkheid, een aktiviteit die draait om mensen en processen en systemen en de complexe interacties daartussen. En het verschil tussen deze twee is groter dan veel mensen denken, het is niet een verschil in moeilijkheidsgraad maar een verschil in aard: de een speelt zich af in het rijk van de ideeën, de ander in het rijk van de werkelijkheid, en tussen deze twee rijken ligt een kloof die alleen kan worden overbrugd door mensen die beide werelden begrijpen.

Executie vraagt om een andere set van vaardigheden dan planning, vaardigheden die te maken hebben met het aansturen van mensen, met het oplossen van probleemen die zich voordoen, met het omgaan met de onvoorspelbaarheid van de werkelijkheid. En planners zijn hier niet altijd goed in, niet omdat ze dom zijn maar omdat hun kracht ergens anders ligt, in het conceptuele denken, in het overzien van het grote plaatje, in het leggen van verbanden tussen dingen die niet direct met elkaar te maken hebben. En hierdoor is de combinatie van planner en uitvoerder in één persoon zeldzaam, en is het des te belangrijker dat organisaties hiermee rekening houden bij het indeiden van rollen en verantwoordelijkheden.

Executie betekent ook dat je je plan aanpast aan de werkelijkheid, dat je niet star vasthoudt aan wat je had bedacht maar dat je flexibel bent waar dat nodig is, dat je bijstuurt wanneer de omstandigheden daarom vragen. En dit is geen zwakte, dit is geen teken dat het plan slecht was, dit is simpelweg de realiteit van werken in een wereld die voortdurend verandert. En wie dit niet begrijpt, wie denkt dat een goed plan een plan is dat niet hoeft te worden aangepast, die loopt vast, die wordt verrast door wat er komen gaat, die ziet de veranderingen die zijn plan ongeldig maken te laat.

De Brug Slaan Tussen Strategie En Dagelijks Werk

De brug tussen strategie en dagelijks werk is gebouwd met concrete acties, met taken die direct voortvloeien uit de strategie, met verantwoordelijkheden die zijn belegd bij mensen die weten wat er van hen wordt verwacht. En deze brug moet actief worden onderhouden, hij moet worden gecontroleerd op slijtage, hij moet worden gerepareerd waar dat nodig is. En wie dit niet doet, wie de brug achterlaat nadat hij eenmaal is gebouwd, die ziet hem verpieteren, die ziet erdoor onbruikbaar worden, die ziet de strategie losraken van de praktijk.

Concreet betekent dit dat je als manager regelmatig checkt of de strategie nog leeft, of de mensen die het werk doen nog weten wat de bedoeling is, of de dagelijkse prioriteiten nog aansluiten bij de strategische doelen. En dit kun je doen door het stellen van vragen aan je team, door te horen wat er speelt, door te zien wat er gebeurt op de werkvloer. En door dit te doen, door deze verbinding levend te houden, zorg je ervoor dat de strategie geen document wordt dat in een la verdwijnt maar een leidraad die het dagelijks werk richting geeft.

Het tweede element is het beleggen van verantwoordelijkheid voor de strategie-uitvoering, het zorgen dat iemand de eigenaar is van het plan, iemand die het regelmatig checkt, iemand die de voortgang bewaakt, iemand die kan aangeven wanneer het misgaat. En zonder deze eigenaar is de strategie een object dat niemand aangaat, iets dat van niemand is, dat niemands primaire verantwoordelijkheid is, dat kan worden vergeten zonder dat iemand het merkt. En met een eigenaar is de strategie een levend iets, een object dat iemands aandacht heeft, dat wordt verzorgd, dat leeft.

Valkuilen Van Strategie-Uitvoering

De eerste valkuil is het te abstract maken van de strategie, het formuleren van doelen die te groot zijn om te meten, te globaal om te sturen, te ver weg om te halen. En dit gebeurt vaker dan het zou moeten, het gebeurt wanneer strategen in de war raken van de grote waarheid van hun visie en vergeten dat de visie moet worden vertaald naar concreet haalbare doelen. En hierdoor drijft de strategie af van de werkelijkheid, wordt het een verhaal dat inspireert maar niet richting geeft, een verhaal dat leuk is om naar te luisteren maar waar niemand zijn dagelijks werk aan kan ophangen.

De tweede valkuil is het negeren van de cultuur van de organisatie, het introduceren van strategieën die botsen met hoe dingen worden gedaan, met wat de organisatie gewend is, met wat de mensen die er werken normaal vinden. En dit gebeurt wanneer strategie wordt gemaakt door mensen die de organisatie alleen van buiten kennen, die de cultuur niet begrijpen, die denken dat verandering alleen een kwestie is van een nieuw document. Maar cultuur is weerbarstig, cultuur verandert niet door een document, cultuur verandert door veranderde gedragingen die in de loop van de tijd normalize worden. En wie hiermee geen rekening houdt, wiens strategie botst met de cultuur, die loopt vast.

De derde valkuil is het opgeven bij de eerste tegenslag, het stoppen met de uitvoering zodra het moeilijk wordt, het terugkeren naar wat er eerder was toen de nieuwe koers om bijsturing vraagt. En dit is begrijpelijk, het is menselijk om te willen stoppen wanneer het niet gaat zoals gepland. Maar strategie-uitvoering is geen sprint, het is een marathon, en het hoort bij de marathon dat er momenten zijn van twijfel en moeheid en het gevoel dat het niet meer gaat. En wie hierdoor niet laat imponeren, wie doorgaat ook wanneer het moeilijk is, die heeft een streepje voor op wie het opgeeft.

Tot slot

De strategie die alleen op papier staat is geen strategie, dat is een les die ik heb geleerd in elke organisatie waar ik heb gewerkt. En de les die hierbij hoort is dat de uitvoering minstens zo belangrijk is als de strategie, zo niet belangrijker. En wie dit eenmaal begrijpt, wie zijn energie niet alleen steekt in het maken van plannen maar ook in het laten slagen van plannen, die is beter toegerust om het verschil te maken tussen wat had kunnen zijn en wat werkelijk is. En dat is uiteindelijk wat management doet: niet het maken van plannen maar het laten gebeuren van dingen, niet het bedenken van oplossingen maar het laten werken van oplossingen, niet de theorie maar de prakrijk. En wie dit begrijpt, wie hiernaar handelt, die is een manager die resultaat boekt in plaats van een manager die alleen maar bezig is.

Wil je meer lezen over management en strategie? Hier zijn andere blogs die aansluiten:

• Management En Leiderschap: Niet Hetzelfde Maar Wel Verwant — over management en leiderschap
• Organisatieontwikkeling Zonder Winstverlies: Hoe Je Verandering Ondersteunt — over organisatieontwikkeling
• Resultaat Boeken Zonder Uitputting: De Kunst Van Duurzaam Presteren — over resultaten
• Proactief Managen: Wat Er Nog Niet Is — over proactief management
• Delegeren Is Geen Loslaten Maar Leiden — over delegeren