Teams Doen Wat Leiders Doen: De Onzichtbare Invloed Van leiderschap

Er is een foto die ik ooit bewaarde, een foto van mijn eerste team, van hoe we waren aan het begin en hoe we waren aan het einde van mijn tijd als hun leider. De verandering was niet in mij zichtbaar, maar in hen, in hun houding, in hun onderlinge interactie, in de manier waarop ze probleemen tackelden en successen vierden. En wat me opviel was dat wat ik dacht dat ik hun had geleerd niet overeenkwam met wat ze waren geworden. De dingen die ik had gezegd waren amper terug te vinden, maar de dingen die ik had gedaan, de manier waarop ik was omgegaan met stress, met feedback, met fouten, die waren alom tegenwoordig. Teams doen wat leiders doen, niet wat leiders zeggen. En wie dat doorheeft, die begrijpt de eigenlijke macht van leiderschap.

Dit is een van de meest ongemakkelijke waarheden van leiderschap: je hebt meer invloed dan je denkt, en die invloed is vaak onzichtbaar, niet de strategische dingen die je plant, maar de alledaagse dingen die je niet eens bedenkt. Je stemming, je houding, de manier waarop je mettegenslagen omgaat, de manier waarop je reageert op fouten van anderen, dat alles wordt gezien, gemodelleerd, overgenomen. En het is niet iets wat je kunt uitbesteden of delegeren, het is er gewoon, altijd, of je het nu beseft of niet. Dit artikel gaat over die onzichtbare invloed, over hoe het werkt, en over wat je ermee kunt doen.

Dit artikel gaat over:

• Waarom teams het gedrag van leiders spiegelen, ook als het niet gewenst is
• Hoe je als leider bewust of onbewust de norm bepaalt
• Wat de cyclus van leiderschapsbeïnvloeding betekent in de praktijk
• Hoe je de onzichtbare invloed kunt inzetten voor wat je wilt bereiken

Waarom Teams Spiegels Zijn

Leiders zijn rollen, niet alleen in de formele zin van de rol, maar in de sociale zin, in de manier waarop hun gedrag wordt waargenomen en gemodelleerd door anderen. Dit is geen bewust proces, het is een natuurlijk mechanisme van sociaal leren, van mensen die zich aanpassen aan de normen en waarden die ze waarnemen bij de mensen die macht hebben, invloedrijk zijn, bepalend zijn voor wat geaccepteerd gedrag is. En leiders zijn altijd bepalend voor die normen, of ze het nu willen of niet, of ze het zich realiseren of niet. Dit is de prijs van leiderschap: je staat altijd in de schijnwerper, altijd gezien, altijd gemodelleerd.

Dit betekent ook dat wat je doet belangrijker is dan wat je zegt. Wanneer je zegt dat feedback geven belangrijk is, maar zelf geen feedback accepteert, dan weten mensen dat, ook al zeg je het tegenovergestelde. Wanneer je zegt dat resultaat belangrijk is, maar zelf alleen maar bezig bent met proces, dan markeren mensen dat, ook al hoor je ze niet. De werkelijke boodschap van een leider zit niet in de woorden, maar in de daden, in de patronen die worden herhaald, in de dingen die van nature gebeuren zonder dat erover wordt nagedacht.

Spiegeling is ook een manier waarop teams omgaan met onzekerheid, met de onduidelijkheid die altijd aanwezig is in organisaties. Mensen willen weten wat er verwacht wordt, wat de norm is, hoe dingen horen te zijn. En wanneer die norm niet helder is, dan kijken ze naar de leider, die de hoogste autoriteit is, die het meest zichtbaar is, die het meeste invloed heeft. En ze nemen over wat ze zien, niet wat ze horen. Dit is waarom leiders die niet consistent zijn, die soms het één doen en soms het ander, zoveel verwarring veroorzaken in hun teams, meer dan leiders die gewoon een duidelijke maar misschien niet perfecte richting aangeven.

De Norm Bepalen Bewust En Onbewust

Elke leider bepaalt een norm, of ze dat nu beseft of niet. De norm is niet alleen wat je expliciet zegt, het is ook de som van alles wat je doet, hoe je je gedraagt, hoe je reageert, hoe je moeilijke situaties handleert, hoe je omgaat met je eigen emoties. Dit betekent niet dat je perfect hoeft te zijn, het betekent dat je invloed hebt, dat alles wat je doet een signaal is, een boodschap over wat wel en niet kan, wat wel en niet wordt getolereerd, wat wel en niet wordt verwacht.

Bewust normen bepalen betekent nadenken over wat je met je gedrag communiceert, wat de effecten zijn van hoe je bent, wat mensen leren van hoe je reageert. Het betekent je bewust zijn van de signalen die je uitzendt, ook wanneer je niet bezig bent met leiding geven in de formele zin. Het betekent kiezen voor de norm die je wilt stellen, niet alleen met woorden maar ook met daden, en consistent zijn in die keuze, zodat mensen weten waar ze aan toe zijn, wat de verwachtingen zijn, wat er van ze wordt verwacht.

Onbewust normen bepalen gebeurt wanneer je niet nadenkt over de impact van wat je doet, wanneer je niet let op de signalen die je uitzendt, wanneer je gedrag niet aligned is met wat je zou willen dat het was. Dit is waar de meeste leiders zitten, in de ruimte tussen wat ze denken dat ze doen en wat ze daadwerkelijk doen, tussen de bedoeling en de impact, tussen het verhaal dat ze vertellen en het verhaal dat hun gedrag eigenlijk vertelt. En het is precies deze ruimte waar groei mogelijk is, waar bewustwording kan plaatsvinden, waar het leiderschap beter kan worden.

De Cyclus Van Leiderschapsbeinvloeding

Leiderschapsbeinvloeding is een cyclus, een zichzelf versterkend patroon waarin het gedrag van de leider het gedrag van het team beinvloedt, wat weer het gedrag van de leider beinvloedt, in een permanente wisselwerking. Wanneer een leider bijvoorbeeld kalm blijft onder druk, dan leert het team dat kalmte een optie is onder druk, dat je ook in moeilijke situaties rustig kunt blijven. Maar wanneer een leider zelf organiseert bij stress, dan leert het team dat dat de manier is om met stress om te gaan, dat je je moet organiseren, je moet haasten, je moet opjagen. Beide worden geleerd, beide worden gereproduceerd, beide worden de norm.

Dit betekent ook dat verandering in een team begint met verandering in de leider, niet in deestructie of training of procesverbeteringen, maar in het gedrag van de leider, in wat hij modelleert, in wat hij laat zien dat de norm is. En dit is logisch wanneer je er over nadenkt, maar het is vaak moeilijk te accepteren, want het betekent dat de leider verantwoordelijk is voor meer dan alleen zijn eigen gedrag, maar ook voor het gedrag van het team dat daaruit voortkomt. En dat is een zware verantwoordelijkheid, maar ook een krachtige, want het betekent ook dat verandering mogelijk is, niet door het team te dwingen om anders te zijn, maar door zelf anders te worden.

De cyclus doorbreken kan door bewust te kiezen voor andere gedragspatronen, door te letten op hoe je reageert in situaties die ertoe doen, door te oefenen met nieuwe manieren van zijn, nieuwe manieren van omgaan met de dingen die het team dagelijks meemaakt. Dit is geen quick fix, het is een proces van verandering dat tijd kost, dat moet worden geoefend, dat moet worden herhaald tot het natuurlijk wordt. Maar het is de moeite waard, want de impact van die verandering is niet te overschatten: een team dat anders reageert, dat andere normen heeft, dat anders omgaat met tegenslagen en successen, dat allemaal omdat de leider anders is gaan doen.

De Onzichtbare Invloed Inzetten

De onzichtbare invloed van leiderschap is een machtig instrument, en de kunst is om het te gebruiken in plaats van het te laten werken zonder dat je er invloed op hebt. Dit begint met bewustwording, met het zien van wat je doet, met het begrijpen van de impact daarvan op wat er om je heen gebeurt. Maar het gaat verder dan dat: het gaat om het kiezen van gedragspatronen die aligned zijn met wat je wilt bereiken, met de norm die je wilt stellen, met het soort leider dat je wilt zijn.

Dit betekent niet dat je jezelf hoeft te transformeren in iemand die je niet bent, het betekent dat je de patronen die je al hebt, de sterke kanten die je al hebt, kunt versterken, kunt aanscherpen, kunt richten op wat ertoe doet. Het betekent dat je kunt kiezen voor de invloed die je al hebt, in plaats van te doen alsof je geen invloed hebt. En dat is een krachtige verschuiving, van onbewust naar bewust, van reactief naar proactief, van slachtoffer van de omstandigheden naar ontwerper van je eigen invloed.

Het is ook belangrijk om te realiseren dat je niet alles kunt controleren, dat je niet alle invloed die je hebt hoeft te gebruiken, dat je soms fouten maakt, soms niet de leider bent die je zou willen zijn. En dat is oké, dat ismenselijk, dat is onderdeel van het grotere proces van leiderschap dat nooit af is, dat altijd in beweging is, dat altijd leerbaar blijft. Maar de bereidheid om dat te accepteren, om te werken aan wat je kunt verbeteren, om de onzichtbare invloed serieus te nemen, dat is wat goed leiderschap maakt, en wat het verschil maakt voor de mensen die onder je leiding werken.

Tot slot

Teams doen wat leiders doen, niet wat leiders zeggen. Dit is een waarheid die lastig is om te horen voor wie leiding geeft, want het betekent dat de verantwoordelijkheid nooit ophoudt, dat je nooit een dag vrij kunt zijn van de invloed die je hebt. Maar het is ook een bevrijding, want het betekent dat je invloed kunt gebruiken, dat je kunt veranderen wat er om je heen gebeurt door te veranderen wat jij doet, dat je niet machteloos bent maar machtig, niet klein maar groot in je invloed. Dit is leiderschap ten voeten uit: de bereidheid om die invloed te erkennen, te omarmen, te gebruiken voor wat je wilt bereiken. En dat is geen theoretische les, het is een dagelijkse praktijk, een keuze die je elke dag weer maakt. De vraag is niet of je invloed hebt, dat heb je altijd. De vraag is wat je daarmee doet.

Wil je meer lezen over leiderschap en teambuilding? Hier zijn andere blogs die aansluiten:

• Leiderschapsstijlen: Van Commando Tot Coach, Welke Past Bij Jou? — over leiderschapsstijlen
• Management Vs Leiderschap: Wat Is Het Verschil En Waarom Maakt Het Uit — over het onderscheid
• Feedback Geven Zonder Te Breken: De Kunst Van Constructieve Feedback — over feedback
• Communicatie Is Niet Wat Je Zegt Maar Wat Er Overkomt — over communicatie
• Resultaat Boeken Zonder Uitputting: De Kunst Van Duurzaam Presteren — over duurzaamheid