Teams En Organisatie: De Verborgen Dynamiek Die Succes Bepaalt

Dit artikel gaat over: Teams & Organisatie

Zakelijk Leiderschap gaat over hoe je teams en organisaties laat samenwerken.

Ik loop door een opvanglocatie en zie hoe mensen met elkaar omgaan. De ene groep werkt soepel samen, taken worden gedeeld, iedereen weet wat er moet gebeuren. De andere groep worstelt. Er is onduidelijkheid, frustratie, het gevoel dat niemand weet wat de ander doet.

Wat maakt het verschil? Het antwoord ligt in hoe een team is georganiseerd. Niet de individuals, maar de collectieve dynamiek. Teams zijn meer dan de som van hun delen, en die dynamiek kun je beinvloeden.

Wil je meer weten over hoe je teams kunt versterken? Lees dan ook:

• Teams En Organisatie: De Onzichtbare Laag Die Alles Draagt
• Communicatie Is Niet Wat Je Zegt: De Verborgen Kosten Van Misverstand
• Leiderschap En Delegeren

Wat maakt een team succesvol?

Succesvolle teams hebben een paar gemeenschappelijke kenmerken. Ze hebben duidelijke doelen, ze hebben open communicatie, ze hebben vertrouwen tussen leden, en ze hebben een proces om dingen voor elkaar te krijgen.

Duidelijke doelen betekent dat iedereen weet waar ze naartoe werken. Niet vaag, niet abstract, maar concreet en meetbaar. Dit geeft richting en focus.

Open communicatie betekent dat mensen eerlijk tegen elkaar durven te zijn. Dat ze ideeën kunnen delen, dat ze het niet eens hoeven te zijn, maar dat ze het wel tegen elkaar zeggen.

Vertrouwen is de basis. Het geloof dat anderen hun werk doen, dat ze er voor je zijn als dat nodig is, dat ze je niet in de steek laten. Zonder vertrouwen is samenwerken moeilijk.

Wat ik herken in mijn werk

Ik heb teams gezien die flopten ondanks dat iedereen slim was. En ik heb teams zien slagen ondanks dat de individuals niet bijzonder waren. Het verschil zat in de samenwerking, in hoe ze met elkaar omgingen.

Bij een locatie die niet goed liep, zag ik dat mensen niet met elkaar praatten. Elke afdeling was een eiland, informatie werd niet gedeeld, probleemen werden verborgen. Het duurde niet lang of de spanningen liepen op.

Bij een locatie die goed liep, zag ik het tegenovergestelde. Mensen praatten met elkaar, vroegen om hulp, deelden wat ze hadden geleerd. En dat maakte het verschil.

De onzichtbare laag van een organisatie

Onder de zichtbare structuur van een organisatie zit een onzichtbare laag van normen, waarden, en aannames. Dit is wat cultuur wordt genoemd. En het bepaalt hoe mensen zich gedragen, hoe ze met elkaar omgaan, wat ze wel en niet doen.

Deze cultuur is niet iets dat je even kunt veranderen. Het is het resultaat van jaren samenwerken, van gedeelde ervaringen, van impliciete regels die zijn ontstaan. En het is lastig te beinvloeden.

Maar het is niet onmogelijk. Leiders kunnen de cultuur beinvloeden door het goede voorbeeld te geven. Door open te communiceren, door fouten toe te geven, door mensen te waarderen. Dit zijn kleine dingen die, als ze consistent worden gedaan, de cultuur kunnen veranderen.

Cultuur zichtbaar maken

Wat ik heb geleerd is dat cultuur pas echt zichtbaar wordt als je ertegenaan loopt. Als je ergens werkt waar de cultuur gezond is, dan merk je het niet op. Het is pas als je ergens komt waar dat niet zo is, dat je beseft hoe belangrijk het is.

En dan is het vaak te laat. De cultuur is verankerd, de patronen zijn ingesleten, veranderen kost tijd en moeite. Dus het is beter om er vroeg bij te zijn, om te investeren in een gezonde cultuur voordat de probleemen groot worden.

Samenwerken over grenzen heen

Moderne organisaties zijn verdeeld in afdelingen, teams, disciplines. Maar de echte uitdagingen zitten vaak op de grenzen tussen die afdelingen. En daarom is samenwerken over grenzen heen essentieel.

Dit vereist dat mensen hun eigenbelang opzij kunnen zetten voor het grotere doel. Dat ze bereid zijn om met anderen samen te werken die ze misschien niet kennen, die een andere achtergrond hebben, die andere ideeen hebben.

Het vereist ook dat leiders de grenzen tussen teams overbruggen. Dat ze de verbinding leggen, dat ze de communicatie faciliteren, dat ze zorgen dat iedereen naar hetzelfde doel werkt.

Wat ik heb meegemaakt

Ik heb meegemaakt dat afdelingen tegen elkaar werden uitgespeeld. De een kreeg meer budget, de ander meer aandacht. En al snel waren er fricties, jaloezie, wantrouwen. Dit is destructief voor de organisatie.

Ik heb ook meegemaakt dat leiders bewust werkten aan het overbruggen van die grenzen. Door samen te werken aan gezamenlijke doelen, door successen samen te vieren, door open te communiceren over wat er speelde. En dat maakte het verschil.

Teams bouwen die kunnen omgaan met tegenslag

Teams moeten niet alleen goed kunnen presteren in normale tijden, maar ook in tijden van tegenslag. Hoe bouw je zo’n team?

Ten eerste: leer probleemoplossend denken. Teams die gewend zijn om samen probleemen op te lossen, zijn beter voorbereid als het moeilijk wordt. Ze hebben geoefend in het vinden van oplossingen, in het omgaan met onzekerheid.

Ten tweede: bouw buffer. Niet alles hoeft altijd perfect te gaan. Teams die wat extra capaciteit hebben, wat extra middelen, die kunnen beter omgaan met verstoringen.

Ten derde: zorg voor psychologische veiligheid. Mensen moeten fouten kunnen maken, vragen kunnen stellen, ideeen kunnen delen zonder bang te zijn voor repercussies. Dit is de basis voor een team dat kan leren en groeien.

Wil je werken aan je teambuilding? Neem contact op voor begeleiding bij het versterken van teams en organisaties.

Tot slot

Teams en organisaties zijn complex. Maar ze zijn niet ondoorgrondelijk. Door te begrijpen wat teams succesvol maakt, door te investeren in de juiste cultuur, door samenwerken over grenzen heen te faciliteren, kun je een omgeving creëren waarin mensen kunnen floreren.

De volgende keer dat je merkt dat een team niet goed werkt, stel jezelf dan de vraag: wat is hier aan de hand? Is het de structuur, de cultuur, de communicatie? En wat kan ik doen om het te verbeteren? Dit is het begin van het bouwen van een beter team.

Bronnen bij dit artikel:
Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (2006). The Wisdom of Teams. HarperBusiness.
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.

Dit artikel valt onder: Teams & Organisatie