Strategie Is Geen Plan: Wat In Onzekere Tijden Werkt

Je hebt een strategie. Hij ligt op papier, hij is goedgekeurd door de directie, en hij beschrijft precies wat de organisatie de komende vier jaar gaat doen. En toen kwamen de crises. Eentje na de andere. En nu ligt je strategie in de la, vergeeld, terwijl je ad-hoc aan het firefight bent. Lees ook mijn themapagina Zakelijk Leiderschap voor meer over strategie en leiderschap in onzekere tijden. Hoe heeft dit strategisch plannen in een wereld die voortdurend verandert?

Dit is de spanning die steeds meer organisaties voelen: de wens om te plannen voor de lange termijn, versus de realiteit van een wereld die steeds onvoorspelbaarder wordt.

Dit artikel gaat over: Strategie

Strategie is van oudsher begrepen alsplanproces — doelen stellen, wegen bepalen om die doelen te bereiken, en dan die wegen bewandelen. Maar deze definitie van strategie stamt uit een tijd waarin de wereld een stuk voorspelbaarder was. In een omgeving die gekenmerkt wordt door discontinuïteit — door crises die elk jaar vaker voorkomen, door markten die voortdurend verschuiven, door technologie die hele bedrijfstakken overbodig maakt — werkt die oude aanpak niet meer.

Beslissingen nemen onder druk — onderzoek naar strategie in onzekere omgevingen toont aan dat de beste strategieën niet die zijn welke een specifieke toekomst beschrijven, maar welke zijn die een richting en een set van principes beschrijven. Niet waar we over vier jaar willen zijn, maar in welke richting we Bewegen — en hoe we zullen reageren wanneer de omstandigheden veranderen.

Het misverstand van het vierjarenplan

Het vierjarenplan is een relic uit een tijd waarin strategie synoniem was met voorspelling. De aanname was dat je de toekomst kon voorspellen als je maar genoeg data had, als je maar zorgvuldig genoeg analyseerde. En wanneer je die toekomst eenmaal had voorspeld, dan kon je daar je strategie op baseren.

Maar die aanname klopt niet meer. De wereld wordt gekenmerkt door wat sommige denkers emergente complexiteit noemen — systemen die te complex zijn om te voorspellen, die niet-lineair Bewegen, die reageren op veranderingen op manieren die je niet kunt voorzien. Een pandemie die de hele wereld platlegt. Een technologie die in twee jaar tijd een hele bedrijfstak op zijn kop zet. Een geopolitiekeVerschuiving die supply chains ontwricht. Dit zijn geen uitzonderingen meer — dit is de nieuwe realiteit.

Besluitvorming onder druk — in die nieuwe realiteit is een strategie die gebaseerd is op voorspellingen niet alleen nutteloos — het kan gevaarlijk zijn. Omdat je erop gaat vertrouwen dat dingen gebeuren die misschien nooit gebeuren, en dat je niet meer bezig bent met wat er wel gebeurt.

Wat echte strategie anders maakt

Echte strategie in onzekere tijden is geen plan — het is een set van principes die bepalen hoe je beslissingen neemt, ongeacht wat er gebeurt. Michael Porter, een van de meest geciteerde strategiedenkers, spreekt over strategie als het kiezen van een andere manier van concurreren. En dat is een bruikbare definitie: niet wat je gaat doen in de toekomst, maar hoe je vandaag anders competitief bent dan anderen.

De eerste dimensie van echte strategie is richting. Niet een bestemming — want die kun je niet kennen — maar een richting. Een langetermijnrichting die aangeeft waar je naartoe wilt bewegen als de omstandigheden het toelaten. En die richting is gebaseerd op wat je organisatie uniek maakt — je sterke punten, je waarden, je visie.

De tweede dimensie is veerkracht. Een strategie die alleen werkt in de ideale omstandigheden is geen strategie — het is een wish. Echte strategie werkt ook wanneer dingen anders lopen dan gepland. Het heeft speelruimte ingebouwd, het heeft alternatieven klaarliggen, het heeft de bereidheid om te puzzelen wanneer het originele plan niet meer haalbaar is.

De derde dimensie is executie. Strategie die niet kan worden uitgevoerd is geen strategie — het is een document. En executie gaat niet over het strikt volgen van een plan — het gaat over het elke dag opnieuw maken van goede keuzes, binnen de richting die je hebt bepaald, met de principes die je hebt gesteld.

Wat ik heb geleerd over strategie in onzekere tijden

In mijn werk in de hectiek van crisismanagement heb ik geleerd dat strategie niet het tegenovergestelde is van improvisatie — het is de basis waarop improvisatie mogelijk wordt. Wanneer je eenmaal helder hebt waar je naartoe wilt, wat je waarden zijn, wat niet-onderhandelbaar is, dan kun je snel schakelen zonder dat je de grind verliest. Zonder die houvast wordt snel schakelen al snel rennen in het wilde weg — en dat is geen strategie, dat is chaos.

Wat ik ook heb geleerd is dat strategie pas echt wordt wanneer hij wordt gedeeld. Een strategie die alleen in het hoofd van de leider leeft is geen strategie — het is een intentie. Pas wanneer een breed draagvlak is gecreëerd, wanneer mensen begrijpen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt, wanneer ze de principes kennen die de besluitvorming sturen — pas dan kun je flexibel zijn zonder dat de koers verloren gaat.

De derde les is dat strategie nooit af is. In een wereld die voortdurend verandert, is een strategie die vier jaar lang hetzelfde blijft niet een teken van vastberadenheid maar een teken van starheid. Echte strategie wordt continu herzien, aangepast, verfijnd — niet omdat het plan niet deugde, maar omdat de wereld is veranderd.

Praktische aandachtspunten

Wil je werken aan strategie in onzekere tijden? Dit is wat ik kan meegeven uit de praktijk.

Focus op richting, niet op bestemming. In plaats van te vragen waar we over vier jaar willen zijn, vraag je af: in welke richting bewegen we? Wat maakt ons uniek? Wat is niet-onderhandelbaar? Dit zijn de ankerpunten die koers geven zonder dat ze je vastpinnen aan een specifiek plan.

Investeer in veerkracht. Zorg dat je organisatie niet alleen sterk is in de ideale omstandigheden, maar ook in de moeilijke. Wat zijn je alternatieven als het originele plan niet werkt? Waar zit speelruimte in je middelen? Wie kun je inschakelen wanneer het nodig is? Dit zijn de vragen die veerkracht mogelijk maken.

Maak strategieinskybaar. Een strategie die alleen op papier staat is een document — geen strategie. Strategie leeft wanneer hij wordt gedeeld, wanneer hij wordt uitgelegd, wanneer mensen begrijpen welke principes achter de beslissingen zitten. Deel de strategie, praat erover, maak heminskybaar voor iedereen die hem moet uitvoeren.

Review regelmatig. Plan een vast moment in het jaar om de strategie te reviewen. Niet om hem weg te gooien — maar om te checken of de wereld is veranderd, of de richting nog klopt, of de principes nog steeds de goede zijn. Dit is geen teken van zwakte — het is slim bestuur in een wereld die niet stilstaat.

Strategie als kompas

Aan het begin van dit artikel lag mijn strategie in de la, vergeeld, terwijl ik aan het firefight was. En wat ik ondertussen heb geleerd: dat is geen falen van strategie — dat is een teken dat de strategie niet goed was afgestemd op de realiteit. Een goede strategie zou niet in de la hebben gelegen. Hij zou me de richting hebben gegeven die ik nodig had om te improviseren — niet ondanks de strategie, maar dankzij hem.

Strategie in onzekere tijden — strategie is geen document. Het is geen plan. Het is een kompas — een set van principes en richtingen die je helpen om goede beslissingen te nemen, ongeacht wat er gebeurt. En wie dat kompas eenmaal heeft, wie dat begint te begrijpen als kern van strategie, die heeft daarmee een van de meest krachtige instrumenten te pakken voor leiderschap in onzekere tijden.

Bronnen bij dit artikel:
Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61-78.

Dit artikel valt onder: Strategie

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.