Er is een hardnekkig misverstand over strategie: dat het een plan is dat je hele leven volgt. In werkelijkheid is strategie een continu proces van beslissen, uitvoeren, evalueren en aanpassen. De organisaties die het langst meegaan en het beste presteren zijn niet degenen met de meest gedetailleerde strategische plannen — het zijn degenen die strategische flexibiliteit begrijpen: het vermogen om te weten wanneer je volhardt en wanneer je bijstuurt.
In mijn werk met organisaties in transitie zie ik dit patroon keer op keer. Teams die naast hun koers bleven staan toen de omstandigheden ingrijpend veranderden — omdat ze hun plan niet los konden laten — kwamen in de problemen. Maar ik zag ook organisaties die bij het eerste teken van tegenslag hun hele strategie overboord gooiden, om vervolgens twee jaar later met iets heel anders opnieuw te beginnen. Geen van beide uitersten werkt. De kunst is strategische flexibiliteit: weten wanneer het signaal sterk genoeg is om te veranderen.
Dit artikel gaat over: Strategische Flexibiliteit
In dit artikel beschrijf ik wat strategische flexibiliteit inhoudt, hoe je het verschil herkent tussen tijdelijke tegenslag en fundamenteel gewijzigde omstandigheden, en hoe je beslist of je moet vasthouden of pivoteren. Dit is geen pleidooi voor het zomaar opgeven van een strategie. Het is een bespreking van hoe je strategische beslissingen neemt die gebaseerd zijn op realiteit, niet op ego of gewoonte.
Wat is strategische flexibiliteit?
Strategische flexibiliteit is het vermogen van een organisatie om snel te kunnen schakelen tussen verschillende strategische koersen wanneer de omstandigheden daarom vragen. Het is niet hetzelfde als gebrek aan visie of constante wisseling van koers — het is een gecontroleerde adaptatie die voortkomt uit actuele informatie, niet uit emotie of druk. Organisaties met strategische flexibiliteit hebben systemen om marktveranderingen te signaleren, ze hebben besluitvormingsstructuren die snel kunnen reageren, en ze hebben een cultuur die het mogelijk maakt om toe te geven dat de werkelijkheid is veranderd.
Het tegenovergestelde van strategische flexibiliteit is strategische rigiditeit: het vasthouden aan een gekozen koers ondanks veranderende omstandigheden. Dit kan verschillende oorzaken hebben: sunk cost fallacy (we hebben al zo veel geinvesteerd dat we niet meer kunnen stoppen), confirmation bias (je zoekt alleen naar informatie die je bestaande strategie ondersteunt), of simpelweg angst voor het toegeven van een fout. Elk van deze mechanismen is begrijpelijk vanuit menselijk perspectief, maar destructief voor organisatorische effectiviteit.
Wanneer vasthouden?
Er zijn situaties waarin vasthouden aan de strategie de juiste keuze is, zelfs als de kortetermijnresultaten teleurstellend zijn. De sleutel is om het onderscheid te maken tussen ruis en signaal. Ruis is tijdelijke variatie: een slechte maand, een onverwachte concurrentische move, een seizoensgebonden dip. Signaal is een structurele verandering in de omstandigheden die de aannames achter je strategie fundamenteel ondergraaft.
Een strategie vasthouden is gerechtvaardigd wanneer de kern van je strategie nog steeds klopt — de markt, de klantbehoefte, de competitieve dynamiek zijn niet fundamenteel veranderd — maar de uitvoering stokt. Misschien is de implementatie niet goed, misschien is de timing verkeerd, of misschien zijn er organisatorische barrières die de strategie in de weg zitten. In dat geval is bijsturen op uitvoering de juiste reactie, niet de strategie zelf overboord gooien.
De discipline hierin is om vooraf te bepalen wat de tekenen zijn dat de strategie werkt of niet werkt. Dit zijn de KPI’s en milestones die je meten. Als je strategie na vif jaar nog niet werkt ondanks consistente uitvoering, dan is het tijd om de aannames te herzien. Als je strategie in jaar twee zit en de KPI’s zijn where they should be, dan is het slim om te volharderen. Het kernfout is om zonder data te besluiten dat de strategie faalt — of slaagt.
Wanneer pivoteren?
Pivoteren is gerechtvaardigd wanneer de omstandigheden fundamenteel zijn veranderd. Dit kan door verschillende factoren worden veroorzaakt: een nieuwe concurrent die de markt heeft veranderd, een technologische verschuiving die je hele bedrijfsmodel onder druk zet, een regelgevingswijziging die je markt ingrijpend verkleint, of simpelweg eenzo goed die je strategie blijkt niet te zijn zoals je had gedacht. Het belangrijke is dat een pivot niet uit zwakte gebeurt maar uit realisme: de werkelijkheid klopt niet met je aannames, dus moet je je strategie aanpassen.
De marker van een goed doordachte pivot is dat hij gebaseerd is op data en feedback, niet op emotie. Als je organiseatie na vif sprints tot de conclusie komt dat het product niet aansluit bij de markt, dan is de pivot om het product of de markt aan te passen — niet om harder te roepen dat het product wel goed is. Als na drie pogingen blijkt dat een specifieke strategische koers niet werkt, is dat een signaal om te pivoteren, niet om hetzelfde te blijven doen in de hoop dat de uitkomst anders zal zijn.
Strategische flexibiliteit gaat dus niet over altijd veranderen of altijd volharderen — het gaat over het vermogen om het onderscheid te zien tussen de twee en elk mechanisme op het juiste moment toe te passen. Dat is uiteindelijk wat goed leiderschap onderscheidt van starheid: niet het volgen van het plan, maar het nemen van de juiste beslissing in het licht van de werkelijkheid die je voor je hebt.
Gerelateerde blogs: Concurrentievoordeel door strategie: hoe je je onderscheidt | Strategisch leiderschap: hoe leiders koers bepalen | Strategie uitvoeren: van plan naar resultaat
Dit artikel valt onder: Strategie
Dit onderwerp raakt aan meerdere aspecten van hoe we als mens omgaan met uitdagingen. De praktijk leert dat kleine aanpassingen vaak meer effect hebben dan grote plannen. Focus op wat je vandaag kunt doen, en bouw daar morgen op voort.
Bronnen bij dit artikel:
Mintzberg, H. & Waters, J.A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal.
Reeves, M. & Deimler, M. (2011). Adaptability: The new competitive advantage. Harvard Business Review.
Sull, D. (2009). Closing the gap between strategy and execution. MIT Sloan Management Review.
Ghemawat, P. (2017). Managing differences: The central challenge of global strategy. Harvard Business Review.
De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.
Vond je dit nuttig? Volg me op LinkedIn voor meer inzichten.
Volg op LinkedIn