Second-order thinking: verder kijken dan de eerste uitkomst

Een manager wilde zijn team motiveren door een bonus in te voeren voor de beste prestaties. De eerste uitkomst was dat iedereen harder ging werken. De tweede uitkomst, drie maanden later, was dat teams niet meer samenwerkten maar elkaar begonnen te saboteren om die bonus te krijgen. De bonus was logisch, maar niemand had nagedacht over wat er zou gebeuren nadat de bonus zijn werk had gedaan. Dit is second-order thinking.

Second-order thinking is het denken over de consequenties van je consequenties. Het is een denkframework dat je dwingt om verder te kijken dan de onmiddellijke uitkomst van een beslissing en na te denken over wat er daarna zal gebeuren. Howard Marks heeft dit framework gepopulariseerd in zijn memos aan investeerders, maar het is toepasbaar op vrijwel elke strategische beslissing.

Dit artikel gaat over: Strategie

Het verschil met first-order thinking

Wat second-order thinking precies is

Het principe achter second-order thinking is simpel maar krachtig: bij elke beslissing die je neemt, is er een eerste uitkomst en zijn er hogere-order uitkomsten. De meeste mensen stoppen bij de eerste uitkomst. Second-order thinkers gaan verder.

De eerste uitkomst is wat er direct gebeurt na je beslissing. Als je een prijsverhoging doorvoert, gaan je omzetten direct omhoog of omlaag. Maar wat gebeurt er daarna? Hoe reageren je concurrenten? Wat doet je personeel? Wat met je klanten die nu wegblijven?

Het probleem met first-order thinking is dat het lineair is. Het gaat ervan uit dat de wereld eenvoudig werkt: als A dan B. Maar de werkelijkheid is complexer: als A dan B, maar dan ook C, D, en E als gevolgen van B. Second-order thinking dwingt je om die reeks door te denken.

Waarom het zo moeilijk is om tweede-orde effecten te zien

Er zijn een paar redenen waarom second-order thinking zo moeilijk is. De eerste is cognitieve last. Het menselijk brein is goed in snelle, intuïtieve analyses, maar slecht in het doorrekenen van complexe, vertakte scenario’s. Het vergt bewuste inspanning om verder te denken dan de eerste uitkomst, en bewuste inspanning is beperkt.

De tweede reden is tijdsdruk. Second-order effects kosten tijd om zich te ontvouwen, vaak maanden of jaren. Maar beslissingen worden genomen onder druk van het moment, en het debug van die beslissingen is moeilijk because the link between oorzaak and gevolg is vertroebeld door tijd en andere variabelen.

De derde reden is dat second-order effects vaak counter-intuitive zijn. De eerste uitkomst van een beslissing is vaak logisch en verwacht, maar de tweede uitkomst kan tegenovergesteld zijn aan wat je verwachtte. Dit maakt het moeilijk om te anticiperen, omdat je brein de neiging heeft om lineaire paden te volgen.

Hoe je second-order thinking toepast in de praktijk

Er is een eenvoudig framework om second-order thinking te structureren: vraag bij elke beslissing driemaal waarom. Niet alleen waarom je dit doet, maar waarom de uitkomst die je zoekt werkelijk belangrijk is, en wat er daarna gebeurt.

Schrijf de mogelijke tweede-orde effecten op. Dit forceert je brein om expliciet te worden over wat je verwacht. Vaak kom je erachter dat je geen idee hebt wat er daarna zal gebeuren, en dat is precies het moment waarop je meer informatie moet verzamelen voordat je beslist.

Overweeg ook het omgekeerde: wat als het tegengestelde gebeurt van wat je verwacht? Als de prijsverhoging niet leidt tot hogere omzet maar tot klant wegloop, wat gebeurt er dan met je personeel, je investeringen, je reputatie?

Het gevaar van niet-denken in tweede orde

De kosten van niet-denken in tweede orde zijn hoog. Veel strategische mislukkingen zijn niet het resultaat van slechte first-order beslissingen, maar van het niet voorzien van de tweede-orde effecten van die beslissingen.

In mijn werk als coördinator zag ik regelmatig hoe eerste-orde oplossingen tweede-orde problemen creëerden. Een nieuwe procedure die werd ingevoerd om efficiëntie te verhogen, creëerde bureaucratie die medewerkers demotiveerde, wat leidde tot hoge verloop, wat weer zorgde voor incompetentie, wat weer leidde tot de problemen die de procedure had moeten oplossen. Een negatieve feedbackloop.

Het gevaarlijkste is wanneer tweede-orde effecten pas na jaren zichtbaar worden. Veel organisationele problemen van vandaag zijn het gevolg van beslissingen die jaren geleden zijn genomen, vaak met goede bedoelingen, maar zonder oog voor de langetermijngevolgen. Dit verklaart waarom historische beslissingen vaak onbegrijpelijk lijken: de context waarin ze werden genomen is vergeten, maar de gevolgen zijn er nog.

Second-order thinking in teams institutionaliseren

Het is niet genoeg om als individu second-order te denken; het is krachtiger als dit een teamgewoonte wordt. Er zijn een paar manieren om dit te doen.

Het eerste is de pre-mortem sessie. Voordat je een belangrijke beslissing neemt, verzamel je het team en vraag je hen om te denken alsof de beslissing volledig is mislukt. Niet om te zeggen “dat zou nooit kunnen gebeuren,” maar om concreet te beschrijven wat er is gebeurd. Dit dwingt het team om verder te kijken dan de eerste uitkomst.

Het tweede is de ja-maar-oefening. Bij elke voorgestelde oplossing vraag je: “ja, en dan?” en “ja, maar wat gebeurt er daarna?” Dit schijnt de groepsdenken-samen te vatten en dwingt het team om de cascade van effecten te doorlopen.

Het derde is het bijhouden van beslissingen en hun uitkomsten over tijd. Door systematisch bij te houden wat de eerste en hogere-order effecten waren van belangrijke beslissingen, leert het team wanneer hun intuitie klopte en wanneer niet. Dit bouwt organisatorisch geheugen op dat toekomstige beslissingen informert.

Het is belangrijk om te weten dat second-order thinking geen garantie is voor goede beslissingen. Ook met doorwassen Tweede-orde analyse kun je verkeerd zitten. Het doel is niet om perfect te voorspellen wat er zal gebeuren, maar om de kans te verkleinen dat je verrast wordt door de effecten van je eigen keuzes. Bescheidenheid over wat je kunt weten is onderdeel van goed second-order thinking.

Dit artikel valt onder: Strategie

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.

Gerelateerde blogs: Strategie Is Geen Plan Maar Een Positie: Hoe Je Koers Bepaalt | Management Is Een Vak Apart: Plannen Organiseren Aansturen Controleren | Leiderschap Onder Druk: Beslissingen Nemen Als Alles Tegen Zit

Bronnen bij dit artikel:
Marks, H. (2019). The Most Important Thing. Columbia University Press.
Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday.