Feedback geven: eerlijk en effectief communiceren

Ik weet nog hoe ik voor het eerst echte feedback kreeg op mijn functioneren. Het was na een vergadering waarin ik te dominant was geweest. Mijn leidinggevende pakte me apart en zei: “Je was vanavond te veel aan het woord. Daardoor hoorde je anderen niet.” Ik was boos. Ik voelde me aangevallen. Het duurde weken voor ik kon horen wat hij eigenlijk zei.

Feedback geven is een van de moeilijkste dingen die er zijn in leiderschap. En tegelijk een van de belangrijkste.

Dit artikel gaat over: Communicatie

Waarom feedback geven zo moeilijk is

Feedback geven is moeilijk omdat het twee dingen vraagt die niet altijd samengaan: eerlijkheid en relatie. Je wilt de waarheid zeggen, maar je wilt de relatie niet beschadigen. Die spanning maakt dat veel leiders feedback ontwijken.

Ik heb geleerd dat de moeilijkheid niet in het zeggen van de boodschap zit, maar in hoe je het zegt. Dezelfde boodschap kan iemand raken of juist triggeren — afhankelijk van hoe je hem brengt.

Daarnaast speelt angst een rol: angst voor de reactie van de ander, angst voor conflict, angst om niet aardig gevonden te worden. Die angst is begrijpelijk maar contraproductief.

De basis van effectief feedback geven

Effectief feedback geven begint met een paar basisprincipes:

1. Feedback moet tijdig zijn. Wacht niet tot het jaarlijkse gesprek. Feedback heeft de meeste impact als je het geeft kort nadat iets is gebeurd. Te laat feedback verwatert.

2. Feedback moet specifiek zijn. “Je doet het goed” is geen feedback. “In de vergadering van vanmiddag vroeg je door op de punten van Maria en dat hielp om de discussie te verdiepen” — dat is feedback.

3. Feedback moet gebalanceerd zijn. Eerder onderzoek van Marshall toonde aan dat de verhouding positieve-negatieve feedback idealiter 3:1 is voor langetermijn gedragsverandering. Te veel negatief feedback demotiveert.

4. Feedback moet over gedrag gaan, niet over persoon. “Je was rood aan het schreeuwen” is feedback. “Je bent een agressief persoon” is oordeel.

Feedback geven: een praktisch model

Ik gebruik zelf het SBI-model (Situation-Behavior-Impact) van de The Coaching Company:

Situation: “Gisteren in de teamvergadering…”

Behavior: “…onderbrak je Jan drie keer toen hij zijn punt aan het maken was…”

Impact: “…waardoor hij stopte met praten en de vergadering minder volledig werd dan het had kunnen zijn.”

Dit framework voorkomt dat je generaliseert of oordeelt. Je beschrijft feiten, niet interpretaties.

Wat je NIET moet doen bij feedback geven

Er zijn een paar dingen die feedback tenietdoen:

Suikercoating. “Ik wil even iets met je bespreken, maar maak je geen zorgen, het is niet erg, hoor…” Dit waarschuwt de ander dat er iets naars aankomt en creëert defensiviteit.

Algemene uitspraken. “Je doet dit altijd” of “Je bent altijd zo” maken dat mensen zich aanvallen voelen in plaats van geholpen.

Feedback in het openbaar. Corrigeer nooit iemand voor de groep. Dat is vernederend en zet een rem op toekomstige communicatie.

De “sandwich”-methode vermijden. De klassieke “je doet het goed, maar…” methode werkt niet. Mensen horen alleen het “maar” en de rest van de boodschap gaat verloren.

Feedback geven aan moeilijke personen

Sommige mensen zijn moeilijker om feedback aan te geven. Ik heb gemerkt dat dit vaak komt door machtsposities of ego. In mijn werk met gemeenten en instanties kom ik dit regelmatig tegen.

Bij moeilijke personen is het extra belangrijk om:

• Feiten te scheiden van emotie
• Je eigen positie helder te hebben
• Steun te zoeken bij anderen
• De grens aan te geven tussen acceptabel en niet-accepatabel gedrag

Wat ik heb geleerd: niet iedereen is te overtuigen. Soms is de enige optie om afstand te nemen van iemand die feedback niet kan ontvangen.

Wie feedback geeft, moet ook feedback kunnen ontvangen. Dat is een voorwaarde voor een gezonde feedbackcultuur. Het ontvangen van feedback is overigens minstens zo moeilijk als het geven ervan.

Als leider: vraag actief om feedback op je eigen functioneren. “Hoe heb ik het er vanaf gebracht in die vergadering?” Doe dat niet als retorische vraag, maar meen het. En wacht dan ook op het antwoord zonder in de verdediging te gaan.

De beste leiders die ik ken hebben één ding gemeen: ze zijn comfortabel met ongemakkelijke waarheden. Ze kunnen horen dat dingen anders kunnen, zonder dat als aanval te ervaren.

Als je zelf geen feedback kunt ontvangen, geef dan geen feedback aan anderen. Hypocriet leiderschap verlamt. Teams voelen onmiddellijk de kloof tussen wat je zegt en wat je doet.

Feedback cultuur bouwen in je team

Feedback geven wordt een stuk makkelijker als het normaal is in je team. Daarvoor moet je als leider het goede voorbeeld geven:

Regelmatig vragen. Vraag je team wekelijks: “Wat kan ik anders doen?” en “Waar loop je tegenaan?” Normaliseer het praten over wat beter kan.

Model geven. Deel zelf ook momenten waarop je feedback ontving en wat je ermee deed. Dat maakt het veilig voor anderen.

Grenzen stellen. Feedback is geen vrijbrief om iedereen te bekritiseren. Er zijn grenzen aan wat je bespreekt. Focus op gedrag dat invloed heeft op het werk.

Wil je meer lezen over communicatie? Lees dan mijn blogs over effectieve communicatie en de kunst van luisteren.

Voor meer informatie over communicatie en leiderschap, bezoek de zakelijk leiderschap themapagina of neem contact op voor persoonlijk advies.

Bronnen bij dit artikel:
Stone, D. & Heen, S. (2014). Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. Penguin.
Cialdini, R.B. (2006). Influence: The Psychology of Persuasion. Harper Business.

Dit artikel valt onder: Communicatie

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.