Een manager wilde alle data verzamelen voordat hij een beslissing nam. Maandenlang verzamelde hij rapporten, statistieken, vergelijkingen. Toen hij eindelijk klaar was om te besluiten, bleek de situatie alweer veranderd. Hij had perfecte data over een verouderd probleem.
Dit is bounded rationality: de conceptie dat wij denkende wezens beperkt zijn in de informatie die we kunnen verwerken, de alternatieven die we kunnen overwegen, en de uitkomsten die we kunnen voorspellen. Rationaliteit is altijd begrensd door onze cognitieve capaciteit.
Dit artikel gaat over: Metacognitie
1. Wat is bounded rationality?
Bounded rationality is het idee dat onze Rationaliteit begrensd is door drie dingen: informatie, cognitieve capaciteit, en tijd. In theorie kunnen we alle informatie verzamelen, alle alternatieven overwegen, alle uitkomsten voorspellen. In de prakrijk zijn we daar niet toe in staat.
Simon, die het concept introduceerde, stelde dat mensen satisficing gebruiken: in plaats van te zoeken naar de optimale oplossing, zoeken we naar een oplossing die goed genoeg is. Dit is geen gebrek aan intelligentie – het is een erkenning van de begrenzingen die wij hebben.
Het idee dat we altijd de beste beslissing kunnen nemen als we maar genoeg informatie verzamelen, is een illusie. De werkelijkheid is dat elke beslissing wordt genomen onder condities van onzekerheid en begrensde informatie.
2. Waarom volledige rationaliteit niet mogelijk is
Er zijn grenzen aan wat we aankunnen:
Informatielimieten – we kunnen niet alles weten. Er is altijd informatie die we niet hebben, informatie die onjuist is, informatie die achterhaald is. Onze beslissingen worden altijd genomen op basis van incomplete informatie.
Cognitieve begrenzingen – ons brein kan niet alles tegelijk verwerken. Er is een limiet aan hoeveel informatie we kunnen vasthouden, hoeveel alternatieven we kunnen overwegen, hoeveel afwegingen we kunnen maken.
Tijdsdruk – vaak moeten we beslissen voordat we alle informatie hebben. De luxe van oneindige tijd om na te denken bestaat niet in de echte wereld.
Zoals ik schreef over de 10 denkfouten, is een deel vanbounded rationality dat we bepaalde afwegingen niet eens maken omdat we niet doorhebben dat we ze moeten maken.
3. Het dagelijks leven van bounded rationality
In het dagelijks leven merk je bounded rationality vaak niet. De meeste beslissingen zijn routine – je hoeft niet na te denken over wat je ’s ochtends aantrekt, of welke route je naar het werk neemt. Je brein heeft deze beslissingen geautomatiseerd.
Het wordt pas zichtbaar bij complexe beslissingen: een baan kiezen, een huis kopen, een strategische koers bepalen. Hier kom je de begrenzingen van je eigen denken tegen. De informatie is overweldigend, de alternatieven zijn complex, de gevolgen zijn verstrekkend.
Mensenreageren hierop vaak door uitstel. Als de beslissing te complex is, stellen we hem uit. Of we kiezen gewoon wat de eerste de beste optie is die goed genoeg voelt, en merken die als de beslissing.
4. Hoe je kunt omgaan met begrensde rationaliteit
Bounded rationality is geen reden voor passividad. Het is een reden voor een andere aanpak. Hier zijn strategieën:
Stel prioriteiten – niet alle beslissingen zijn even belangrijk. Bepaal welke beslissingen er toe doen, en besteed daar meer informatie en overweging aan. Voor de rest volstaat satisficing.
Gebruik heuristieken – heuristieken zijn mentale shortcuts die efficient werken. In plaats van alle informatie te verwerken, gebruik je vuistregels. Deze zijn vaak good enough en besparen tijd.
Incorporeer feedback – omdat je toch niet alles kunt weten, is feedback essentieel. Bouw manieren in om uitkomsten te monitoren zodat je kunt biarstellen als een beslissing niet werkt zoals verwacht.
Delenie in team – verschillende mensen hebben verschillende informatie, perspectieven, en begrenzingen. Door beslissingen te delen, breid je de collective rationaliteit uit.
5. Bounded rationality in organisaties
Organisaties zijn performinders van bounded rationality. Groepen van mensen, elk met hun eigen begrenzingen, opereren binnen structuren die weer andere begrenzingen opleggen. Dit leidt tot organisatorische patronen die niet altijd rationeel zijn.
Bureaucratie is vaak een reactie op bounded rationality. Door processen te standardiseren, probeert men de begrenzingen van individuele besluitvorming te compenseren. Maar bureaucratie kan ook leiden tot nieuwe irrationaliteit.
Het interessante is dat organisaties hun eigen bounded rationality kunnen verminderen door betere processen. Niet door meer regels te maken, maar door slimmere manieren te vinden om informatie te delen, alternatieven te overwegen, en beslissingen te evalueren.
6. Bounded rationality en regret
Een van de moeilijkste consequenties van bounded rationality is dat je achteraf vaak anders had kunnen besluiten – maar dat wist je niet op het moment. De informatie die je achteraf hebt,kon je niet haben voordat je besliste.
Regret over verkeerde beslissingen is natuurlijk, maar het is vaak misplaatst. Je maakte de beslissing op basis van wat je wist en hoe je kon denken onder die druk. Achteraf zijn we altijd slimmer – men noemt dit hindsight bias.
De constructieve respons op bounded rationality is niet om jezelf te veroordelen voor imperfecte beslissingen, mar om betere systemen te bouwen voor toekomstige beslissingen. Hoe meer we leren over onze eigen begrenzingen, hoe beter we ze kunnen compenseren.
7. De realiteit accepteren
Uiteindelijk draait het bij bounded rationality om acceptatie. Acceptatie dat perfecte beslissingen niet mogelijk zijn, dat informatie altijd beperkt is, dat onze racionaliteit altijd begrensd is. Dit is geen fatalisme – het is realisme.
Het goede nieuws is dat bounded rationality niet betekent dat alle beslissingen willekeurig zijn. Er zijn wel degelijk betere en slechtere beslissingen. Door betere informatie te zoeken, door alternatieven te overwegen, door te reflecteren op uitkomsten, kun je leren.
Het begin is om te stoppen met het proberen te controleren en in plaats daarvan te proberen het meest optimale te bereiken.
Bronnen bij dit artikel:
Simon, H. (1957). A behavioral model of rational choice. Quarterly Journal of Economics.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
March, J. (1994). A primer on decision making. Free Press.
Dit artikel valt onder: Metacognitie
De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.
Vond je dit nuttig? Volg me op LinkedIn voor meer inzichten.
Volg op LinkedIn