Strategie En Organisatiecultuur: Waarom Verandering Strandt Op Weerstand

Er was een plan, een goed plan, een plan waar maanden aan was gewerkt door slimme mensen die wisten wat er moest gebeuren. En het plan wasishaalbaar, technisch gezien, met de juiste middelen, de juiste mensen, de juiste tijdlijnen. Maar wat ik zag gebeuren was dat het plan strandde, niet op technische probleemen, niet op budget, niet op capaciteit, maar op iets abstracts, iets wat niemand had zien aankomen: cultuur. De bestaande gewoontes, de bestaande patronen, de bestaande manier van doen, die zetten zich schrap tegen het nieuwe, en het nieuwe had geen kans. En wat ik leerde van dat moment is dat strategie alleen niet genoeg is, dat het moet worden getransporteerd naar een cultuur die het kan dragen, die het kan laten landen, die het ondersteunt in plaats van saboteert.

Organisatiecultuur is het patroon van gedeelde aannames, overtuigingen, waarden die bepalen hoe mensen in een organisatie denken en handelen. Het is het ongeschreven contract dat bepaalt wat normaal is en wat niet, wat kan en wat niet, wat wordt beloond en wat niet. En het is krachtig, soms krachtiger dan de strategie die door het management wordt bepaald, omdat het bepaalt wat er daadwerkelijk gebeurt, niet wat er op papier staat. Cultuur eet strategie ten ontbijt, wordt er gezegd, en wie lang genoeg meedraait in organisaties die weet dat dat geen overdrijving is maar een observatie.

Dit artikel gaat over:

• Wat organisatiecultuur werkelijk is en hoe het gedrag bepaalt
• Waarom strategieën vaak stranden opculturele weerstand
• Hoe je een strategie introduceert die door de cultuur wordt gedragen
• Wat leiders moeten doen om strategie en cultuur op elkaar af te stemmen

Wat Organisatiecultuur Is

Cultuur is niet een ding dat je aan- en uit kunt zetten, het is een omgeving waarin je je bevindt, een set van condities die bepalen wat er mogelijk is en wat niet. Het is de som van allemaal niet uitgesproken regels die bepalen hoe er wordt gecommuniceerd, hoe er beslissingen worden genomen, hoe er wordt omgegaan met conflict en met succes. En het is veerkrachtig, het verandert langzaam, het heeft tijd nodig om te veranderen, en het is lastig om te beïnvloeden met de instrumenten die managers traditioneel tot hun beschikking hebben, zoals procedures, structuren, targets. Deze instrumenten kunnen gedrag sturen, maar ze kunnen geen cultuur veranderen, niet direct, niet snel.

Cultuur is ook niet homogeen, het is niet één ding dat de hele organisatie deelt. Binnen elke organisatie zijn er subculturen, groepjes mensen die bepaalde waarden en aannames met elkaar delen, die zich onderscheiden van de rest van de organisatie. Soms zijn deze subculturen complementair aan de heersende cultuur, soms zijn ze in conflict ermee, en vaak zijn ze onzichtbaar voor wie alleen maar naar het grote plaatje kijkt. Maar ze zijn er, en ze zijn van belang, want het is in deze subculturen dat verandering vaak begint of strandt, in de kleine groepjes mensen die elke dag samenwerken.

Cultuur is ook een vorm van kennis, een collectieve kennis van wat werkt en wat niet, van hoe dingen worden gedaan, van wat de verhalen zijn die de organisatie aan zichzelf vertelt. En het is deze kennis die bepaalt hoe nieuwe ideeën worden ontvangen, of ze worden omarmd of afgewezen, of ze passen binnen wat al bekend is of niet. Wanneer je een strategie invoert die niet past binnen de bestaande cultuur, dan is de kans groot dat hij wordt afgewezen, niet omdat mensen dwars willen liggen, maar omdat hij niet past binnen wat ze al weten, binnen hoe ze al denken dat dingen werken.

Waarom Strategie Strandt Op Cultuur

Er zijn legio voorbeelden van strategieën die brilliant waren op papier maar faalden in de praktijk, niet vanwege gebrek aan middelen of capaciteit, maar vanwege cultuur. De cultuur van een organisatie bepaalt wat haalbaar is, wat mogelijk is, wat door de mensen die het moeten uitvoeren wordt gezien als een goed idee of als een bedreiging. En cultuur is traag, het verandert niet door een managementbesluit, het verandert niet door een nieuwe structuur, het verandert door mensen die anders gaan denken en doen, keer op keer, in kleine stappen, over langere perioden.

Een van de meest voorkomende redenen waarom strategie strandt is dat de boodschap niet aansluit bij waar mensen al zijn, bij wat ze al geloven, bij hoe ze al gewend zijn om te denken. Wanneer je mensen vraagt om iets totaal nieuws te doen, iets dat ingaat tegen hun gewoontes, hun aannames, hun werkbeeld, dan is de weerstand vaak groot, niet omdat ze lui zijn of niet gemotiveerd, maar omdat ze niet weten hoe het anders moet, omdat het niet past binnen wat ze al kennen. Dit is geen kwestie van onwil, het is een kwestie van onvermogen, van niet weten hoe je iets moet doen dat niet past binnen je bestaande referentiekader.

Een andere reden is dat cultuur vaak onbewust is, dat de aannames die eraan ten grondslag liggen niet worden uitgesproken, niet worden getoetst, niet worden gedeeld. En hierdoor is het moeilijk om te weten wat er werkelijk speelt, wat de werkelijke aannames zijn die het gedrag sturen, wat de werkelijke weerstand is die een verandering in de weg staat. Je kunt niet veranderen wat je niet begrijpt, en veel leiders begrijpen de cultuur van hun eigen organisatie niet goed, omdat ze er te dicht op staan, omdat ze er onderdeel van zijn, omdat het hun blind maakt voor wat er werkelijk aan de hand is.

Strategie Introduceren Die Door Cultuur Wordt Gedragen

De eerste stap is niet het bedenken van een strategie, maar het begrijpen van de cultuur die er al is, het zichtbaar maken van de aannames die eraan ten grondslag liggen, het benoemen van wat de ongeschreven regels zijn, het ophalen van de verhalen die de organisatie over zichzelf vertelt. Dit is een proces van cultuurdiagnose, van kijken naar wat er werkelijk is in plaats van wat je zou willen dat er was, van luisteren naar de stemmen die anders worden gehoord, de mensen die aan de frontlinie staan, die de cultuur elke dag belichamen. En dit is een proces dat tijd kost, dat zorgvuldig moet worden uitgevoerd, dat niet kan worden overgeslagen ten gunste van snelheid.

De tweede stap is het bouwen van een strategie die aansluit bij de bestaande cultuur, die gebruikmaakt van wat er al is, die versterkt wat al werkt in plaats van alles omver te willen werpen. Dit betekent niet dat je moet capituleren voor de status quo, het betekent dat je slim moet zijn over hoe je verandering introduceert, over wat je vraagt en wat je niet vraagt, over hoe je mensen meeneemt in plaats van ze dwingt. Een strategie die aansluit bij de cultuur is een die al bestaande waarden en aannames versterkt en uitbreidt, die niet ingaat tegen wat mensen al kennen en vertrouwen.

De derde stap is het betrekken van de mensen die de cultuur dragen, die dagelijks laten zien hoe dingen worden gedaan, bij het ontwikkelen van de strategie. Dit zijn de informele leiders, de mensen die invloed hebben zonder formele macht, die door hun collega’s worden gerespecteerd en vertrouwd. Door deze mensen te betrekken bij het proces, door hun input serieus te nemen, door ze mede-eigenaar te maken van de strategie, vergroot je de kans dat de strategie wordt gedragen, dat hij landt, dat hij wordt ondersteund door de cultuur die hem anders zou saboteren.

De vierde stap is het consistent zijn in de boodschap, in de acties, in de manier waarop leiders dagelijks laten zien wat de strategie betekent voor hoe je werkt. Cultuur verandert niet door wat je zegt, maar door wat je doet, keer op keer, in kleine momenten, door de mensen die het meest zichtbaar zijn. En als die mensen, de leiders, de managers, degenen met macht, consistent zijn in hun gedrag, als ze laten zien dat de strategie geen papieren constructie is maar een realiteit die hun dagelijks handelen stuurt, dan begint de cultuur langzaam te verschuiven, te veranderen, mee te bewegen met de strategie in plaats van ertegen te zijn.

Leiders En De Afstemming Van Strategie En Cultuur

Leiders dragen een bijzondere verantwoordelijkheid in de afstemming tussen strategie en cultuur. Zij zijn het die de cultuur beïnvloeden door hun dagelijkse gedrag, door de signalen die ze uitzenden, door wat ze doen en wat ze laten. En tegelijkertijd zijn zij het die de strategie bepalen, die de richting aangeven, die bepalen waar de organisatie naartoe gaat. En het is hun taak om deze twee met elkaar in lijn te brengen, om te zorgen dat de strategie die ze voorstaan daadwerkelijk kan landen in de cultuur die er is, ofwel door de strategie aan te passen aan de cultuur, ofwel door de cultuur langzaam te veranderen zodat de strategie kans van slagen heeft.

Dit vraagt om een zeldzame combinatie van vaardigheden: enerzijds het analytisch vermogen om de strategie te ontwikkelen die de organisatie nodig heeft, anderzijds het intermenselijk inzicht om te begrijpen wat er in de cultuur speelt, wat de weerstand is, waarom mensen doen wat ze doen. En het vraagt om de moed om dingen langzaam aan te pakken, om te investeren in de verandering die tijd kost, om niet te verwachten dat dingen snel anders worden, maar om toch te beginnen, om toch de eerste stappen te zetten, ook al is de finish niet in zicht.

En het vraagt om de bereidheid om te leren van wat er misgaat, om te reflecteren op de eigen rol in het al dan niet slagen van een strategie, om de verantwoordelijkheid te nemen voor het feit dat een strategie is gefaald niet alleen omdat de uitvoering niet goed was, maar ook omdat de leider niet goed heeft begrepen wat er in de cultuur speelde. Dit is geen gemakkelijke les, maar het is wel een belangrijke, en wie haar leert, wie zijn leiderschap daarop afstemt, die is beter toegerust voor de taak om strategie en cultuur met elkaar in lijn te brengen.

Tot slot

Strategie en cultuur zijn geen tegenpolen, het zijn twee kanten van dezelfde medaille, twee aspecten van hetzelfde probleem, twee dingen die samenhangen, die elkaar beïnvloeden, die elkaar versterken of verzwakken depending van hoe ze met elkaar in verhouding staan. De kunst is niet om de een boven de ander te stellen, maar om ze samen te brengen, om te zorgen dat de strategie die je voorstaat kan landen in de cultuur die er is, dat de cultuur die er is de strategie kan dragen die je voorstaat. En dat is geen technische oefening, het is een menselijk proces, een proces van luisteren, leren, aanpassen, verbinden. En wie dat proces aangaat, wie de moeite doet om te begrijpen wat er speelt, die creëert de voorwaarden voor verandering die blijft, voor resultaat dat niet alleen op papier staat maar dat ook daadwerkelijk gebeurt. En dat is uiteindelijk wat het werk de moeite waard maakt: niet alleen het plan, maar de uitvoering, niet alleen de strategie, maar de cultuur die hem draagt.

Wil je meer lezen over strategie en cultuur? Hier zijn andere blogs die aansluiten:

• Management Vs Leiderschap: Wat Is Het Verschil En Waarom Maakt Het Uit — over leiderschap
• Communicatie Is Niet Wat Je Zegt Maar Wat Er Overkomt — over communicatie
• Leiderschapsstijlen: Van Commando Tot Coach, Welke Past Bij Jou? — over stijlen
• Feedback Geven Zonder Te Breken: De Kunst Van Constructieve Feedback — over feedback
• Resultaat Boeken Zonder Uitputting: De Kunst Van Duurzaam Presteren — over duurzaamheid