De Onzichtbare Basis: Persoonlijk Leiderschap Onder Druk

Op een avond, na een bijzonder zware piketdienst, reed ik naar huis en moest ik even stoppen langs de weg. Niet van vermoeidheid, maar omdat ik merkte dat ik niet meer wist wie ik was als ik niet bezig was met oplossen. Ergens tussen het derde telefoontje en de vijfde crisis van die nacht had ik mezelf kwijtgeraakt. Ik was alleen nog maar de coördinator. De persoon erachter was op een zijspoor beland.

Dat moment heeft me nooit meer losgelaten. Het was het moment waarop ik begon te begrijpen wat persoonlijk leiderschap werkelijk betekent — en waarom het niet hetzelfde is als management of strategie of alle andere dingen waar leiders voor worden opgeleid.

Dit artikel gaat over: Persoonlijk Leiderschap

Persoonlijk leiderschap is het fundament onder alles wat je doet als leider. Lees ook mijn themapagina Zakelijk Leiderschap voor meer over persoonlijk leiderschap. Het is het vermogen om jezelf te kennen, om je eigen patronen te herkennen, om te begrijpen hoe je innerlijke wereld je uiterlijke handelen beïnvloedt. Over hoe zelfbeeld je uitstraling bepaalt schreef ik in Zelfbeeld en Leiderschap. Zonder dat fundament bouw je weliswaar resultaten, maar geen duurzaam leiderschap.

Wat is persoonlijk leiderschap?

In mijn werk kom ik leiders tegen die heel effectief zijn in wat ze doen — totdat het hen persoonlijk raakt. Totdat er spanning is thuis, of ziekte, of een verlies dat diep gaat. Op dat moment stort de effectiviteit in, niet omdat ze incompetent zijn, maar omdat ze geen persoonlijk leiderschap hebben opgebouwd. Ze hebben geleerd om te presteren, niet om zichzelf te leiden.

Persoonlijk leiderschap begint met zelfkennis. De vraag: wie ben ik als ik niet bezig ben met presteren? Wat zijn mijn patronen onder druk? Wanneer trek ik mij terug, en wanneer word ik agressief? Welke overtuigingen sturen mijn beslissingen — bewust én onbewust?

Deze vragen zijn ongemakkelijk. Ze vragen om zelfonderzoek, en zelfonderzoek betekent dat je dingen tegenkomt die je liever niet zou zien. Je angsten, je onzekerheden, je pijnlijke herinneringen die nog steeds je gedrag sturen. Maar wie dat weigert, leidt ooit vanachter een masker.

De vier dimensies van persoonlijk leiderschap

Op basis van mijn eigen ervaring — en de keren dat ik het grondig mis had — herken ik vier dimensies van persoonlijk leiderschap.

Zelfkennis. Dit is de basis. Wie ben ik? Wat drijft me? Wat zijn mijn kernwaarden, en hoe leven die zich uit in mijn dagelijks handelen? Zelfkennis is geen eenmalig inzicht — het is een continu proces van reflectie en confrontatie met jezelf.

Zelfregulatie. Dit is het vermogen om je innerlijke staat te beheren. Wanneer je boos bent, kun je dan nog helder denken? Wanneer je bang bent, kun je dan toch beslissingen nemen? Zelfregulatie betekent niet dat je geen emoties hebt — het betekent dat je niet wordt meegesleept door je emoties.

Zelfvertrouwen. Niet het zelfvertrouwen van “ik kan alles” — dat is meestal een masker. Echt zelfvertrouwen is het vertrouwen dat je een probleem aankunt. Hoe je dat opbouwt beschreef ik in Zelfvertrouwen: hoe je gelooft in wat je doet., ook al weet je de uitkomst niet. Het is het vertrouwen om in onzekerheid te stappen en toch te handelen.

Zelfzorg. Dit is de dimensie die het vaakst wordt genegeerd. Leiders die voor iedereen zorgen behalve voor zichzelf. Die geven tot ze leeg zijn. Zelfzorg is niet egoïsme — het is de voorwaarde voor duurzaam leiderschap. Hoe je fit blijft om te blijven leiden schreef ik in Leiderschap en Zelfzorg. Je kunt niet geven vanuit een lege bunker.

Waarom persoonlijk leiderschap niet vanzelf komt

In de opvangsector, waar ik werk, word je vooral getraind in procedureel werken. Hoe registreer je, hoe rapporteer je, hoe handel je calamiteiten af. Persoonlijk leiderschap komt daarin niet voor. Alsof het niet relevant is. Alsof je als professional geen innerlijk leven hebt dat invloed heeft op je werk.

Wat ik in de praktijk zie, is dat bijna elk incident waarbij een medewerker uitvalt of een situatie escaleert, terug te voeren is op iets persoonlijks. Een medewerker die over zijn grenzen ging en die dat niet had onderkend. Een leider die een conflict niet aankaartte omdat hij conflicten uit de weg ging — een patroon dat nog uit zijn jeugd stamde. Een coördinator die tekenen van uitputting niet herkende omdat hij nooit had geleerd om naar zichzelf te kijken.

Het systeem beloont resultaat, niet zelfkennis. En dus gaan mensen door tot ze breken. En dan wordt het hun probleem genoemd, in plaats van het systeem dat dat mogelijk maakte.

Wat ik heb geleerd over het werken aan jezelf

Ik ben iemand die zijn werk serieus neemt — misschien te serieus. Toen ik na die avond langs de weg stopte, wist ik dat ik iets moest veranderen. Niet in mijn werk, maar in hoe ik in mijn werk stond. Ik ben toen gaan nadenken over wat ik echt belangrijk vind, los van wat anderen van me verwachtten.

Dat proces was niet comfortabel. Het betekende dat ik moest erkennen dat ik dingen deed omdat ze van me werden verwacht, niet omdat ik ze zelf wilde. Het betekende dat ik moest erkennen dat ik faalangst had — en dat die faalangst mijn beslissingen beïnvloedde op manieren die ik niet altijd doorhad. Het betekende dat ik moest erkennen dat ik niet altijd aardig was, ook al wilde ik dat graag zijn.

Wat ik heb geleerd is dit: zelfkennis is geen vakantiebestemming. Je arriveert nooit. Er is altijd meer te ontdekken over jezelf, meer patronen om te doorzien, meer plekken waar je wordt beperkt door overtuigingen die je niet eens meer bewust bent. Dat is geen excuus om niet te beginnen. Het is een reden om door te gaan.

In de praktijk betekent het voor mij dat ik elke ochtend even stilte neem. Geen telefoon, geen lijstje, gewoon even zitten met mezelf. Vragen als: wat heb ik vandaag nodig? Waar voel ik spanning in mijn lichaam? Waar wil ik vandaag op letten? Dat klinkt simpel, en dat is het ook. Maar het is de basis van waaruit ik dan de dag inga.

Praktische aandachtspunten

Wil je zelf werken aan je persoonlijk leiderschap? Dit is wat ik kan meegeven.

Begin met de vraag waarom. Waarom doe je wat je doet? Niet het zakelijke waarom — het persoonlijke waarom. Wat drijft je? Wat wil je dat niemand ziet? De eerste stap naar zelfkennis is de vraag stellen, ook al is het antwoord ongemakkelijk.

Let op je lichaam. Je lichaam liegt niet. Wanneer je naar een vergadering loopt en je schouders zijn hoog, dan is dat een teken van spanning. Wanneer je een bepaald type mens ontwijkt, dan is dat een teken dat er iets speelt. Je lichaam geeft je voortdurend informatie — de vraag is of je ernaar luistert.

Oefen met nee zeggen. Persoonlijk leiderschap begint met grenzen stellen. Als je geen grenzen aangeeft, dan bepaalt de buitenwereld wat je doet. Grenzen stellen als leider — nee zeggen zonder schuldgevoel — beschreef ik eerder in Grenzen Stellen Als Leider. Grenzen zijn geen muurtjes — het zijn landkaarten die aangeven waar je wel en niet voor openstaat.

Vind iemand die je helpt om jezelf te zien. Zelfkennis alleen is moeilijk, want je hebt altijd je eigen blinde vlekken. Een coach, een collega, een therapeut — iemand die je een spiegel voorhoudt zonder oordeel. Het is geen teken van zwakte om hulp te vragen. Het is een teken van leiderschap.

De leider die je bent als niemand kijkt

Er is een uitspraak die ik mooi vind: je bent niet wie je zegt dat je bent, en ook niet wie anderen zeggen dat je bent. Je bent wie je bent als niemand kijkt. En de maatstaf voor persoonlijk leiderschap is precies dat: wie ben je wanneer niemand je ziet? Wanneer er geen probleem is om op te lossen, geen team om te leiden, geen verwachting om te managen?

Wie je dan bent, is de basis voor alles wat je doet als leider. En als je dat een ongemakkelijke vraag vindt, dan is dat precies de vraag die je zou moeten stellen.

Bronnen bij dit artikel:
Goleman, D. (2004). Emotional Intelligence: Working with Emotional Intelligence. Bloomsbury.

Dit artikel valt onder: Persoonlijk Leiderschap

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.