Strategie in Onzekere Tijden: Leidinggeven Zonder Garantie

De wereld verandert sneller dan ooit. Technologie ontwikkelt zich razendsnel, markten verschuiven, geopolitieke spanningen maken de toekomst onvoorspelbaar. Hoe maak je strategische keuzes wanneer niemand weet wat er over twee jaar zal zijn? Dit is de vraag die elke leider vandaag de dag hetenants beantwoordt.

De oude manier van strategie werkt niet meer. Vroeger kon je een strategie ontwikkelen voor de komende drie tot vijf jaar, deze vastleggen in een document, en de organisatie richting dat plan sturen. Vandaag is dat recipe voor mislukking. De wereld verandert te snel voor zulke lange tijdshorizonten.

Dit artikel gaat over: Strategie

De aard van moderne onzekerheid

Onzekerheid is niet nieuw. Leiders hebben altijd moeten omgaan met onbekende toekomsten. Wat nieuw is, is de snelheid en complexiteit van verandering. Dit maakt de onzekerheid anders van aard.

Er zijn verschillende soorten onzekerheid. Er is de onzekerheid die we kunnen kwantificeren — risico’s die we kunnen meten en waarvoor we ons kunnen voorbereiden. En er is diep onzekerheid, de onzekerheid waarvan we niet eens weten dat we deze niet kennen. Traditionele strategie richt zich vaak op de eerste soort, maar het is de tweede soort die echt gevaarlijk is.

Ik heb gezien hoe organisaties falen door te veel te focussen op wat ze kunnen meten. Ze optimaliseren voor het bekende, maar vergeten dat het onbekende minstens zo belangrijk is. Dit is waar flexibiliteit en adaptvermogen cruciaal worden.

Langetermijn denken in een kortetermijnwereld vraagt om een andere aanpak. Niet een star plan, maar een flexibele koers.

Strategie als leerproces

In onzekere tijden is strategie niet langer een eenmalige planning maar een doorlopend leerproces. Dit betekent niet dat je geen richting meer hebt — integendeel. Het betekent dat je strategie formuleert als een reeks van hypothesen die je wilt testen, in plaats van als een vast plan dat je uitvoert.

De aanpak die ik heb geleerd: vorm hypotheses over wat de toekomst zal brengen en wat jouw strategie zou moeten zijn. In plaats van te zeggen “we gaan dit doen”, zeg je “we denken dat dit de juiste aanpak is, en we gaan dit testen.” Dit geeft ruimte voor bijsturing wanneer de werkelijkheid anders blijkt.

Strategie als leerproces betekent ook dat je klein begint. In plaats van alles in te zetten op een enkele strategie, probeer je klein uit. Je meet de resultaten, je leert, en je past aan. Dit reduceert de risk van grote strategische fouten.

Richting geven zonder zekerheid

Leiders moeten richting geven, ook wanneer ze niet zeker zijn van de toekomst. Dit is een van de moeilijkste dingen van leiderschap in onzekere tijden. Mensen willen duidelijkheid, ze willen weten waar ze aan toe zijn, ze willen een koers om naartoe te werken.

De oplossing is niet om te doen alsof je zekerheid hebt wanneer je die niet hebt. De oplossing is om duidelijk te zijn over wat je wel weet en wat niet, en om desondanks richting te geven. Dit vraagt om een combinatie van honestheid en lef.

Ik heb geleerd dat mensen vaak beter om kunnen gaan met onzekerheid dan we denken, mits je ze de context geeft. Leg uit wat je weet en wat niet, leg uit waarom je desondanks een bepaalde richting kiest, en vraag om input en feedback. Dit creëert betrokkenheid en begrip, zelfs in onzekere situaties.

Scenario-planning

Een krachtig hulpmiddel voor strategie in onzekere tijden is scenario-planning. In plaats van te plannen voor één toekomst, ontwikkel je meerdere scenario’s voor verschillende toekomsten. Dit helpt je om je voor te bereiden op wat er kan gebeuren, en om meer veerkrachtig te zijn.

Scenario-planning begint met het identificeren van de belangrijkste onzekerheden. Wat zijn de factoren die de toekomst het meest kunnen beïnvloeden? Dit kunnen technologische ontwikkelingen zijn, geopolitieke verschuivingen, marktveranderingen, of andere factoren.

Vervolgens combineer je deze onzekerheden tot een paar plausible scenario’s. Elk scenario beschrijft een andere mogelijke toekomst. Voor elk scenario ontwikkel je dan de implicaties voor jouw strategie. Wat moet je doen als dit scenario zich voordoet? Wat zijn de strategische keuzes die je nu kunt maken om je voor te bereiden?

Innovatie vereist het omarmen van onzekerheid, en dat begint bij scenario-denken.

Adaptvermogen bouwen

Wat je echt nodig hebt in onzekere tijden is adaptvermogen. Dit is het vermogen om snel te kunnen veranderen wanneer de omstandigheden daarom vragen. Het vermogen om te leren van wat er gebeurt en je strategie aan te passen.

Adaptvermogen bouwen begint bij cultuur. Organisaties die falen wanneer de wereld verandert, hebben vaak een cultuur die verandering ontmoedigt. Mensen die risico’s nemen worden afgestraft, afwijkingen van het plan worden gezien als falen, en nieuwigheden worden gewantrouwd.

De cultuur die adaptvermogen ondersteunt is er een van experimenteren. Het tolereren van fouten als leerervaringen. Het belonen van mensen die verandering aanjagen. Het vieren van snelle respons op veranderende omstandigheden.

Ik heb gezien dat de beste strategische leiders hun organisaties consequent orienteren op leren en aanpassing. Ze zijn niet degenen met de meest gedetailleerde plannen, maar degenen die het snelst kunnen reageren wanneer nodig.

Besluitvorming onder onzekerheid

Een specifieke uitdaging is besluitvorming onder onzekerheid. Wanneer de uitkomst van keuzes onzeker is, hoe neem je dan goede beslissingen?

Het principe dat ik het meest waardevol heb gevonden: focus op de beslissingsprocessen, niet alleen op de uitkomsten. Goede beslissingen kunnen slechte uitkomsten hebben, en slechte beslissingen kunnen toevallig goede uitkomsten hebben. Focus op het ensured dat je besluitvormingsprocessen goed zijn, en de uitkomsten zullen gemiddeld genomen ook beter zijn.

Dit betekent ook dat je informatie moet verzamelen voordat je beslist, maar niet eindeloos. Er komt een moment waarop je genoeg informatie hebt om een redelijke keuze te maken. Wachten voor perfecte informatie is vaak slechter dan de beste beschikbare informatie gebruiken.

En het betekent dat je moet nadenken over hoe je fouten kunt beperken. Beslissingen die groot en onomkeerbaar zijn, vragen om meer zorgvuldigheid. Beslissingen die klein en omkeerbaar zijn, kun je sneller nemen. Dit geeft een framework voor het omgaan met onzekerheid.

De balans tussen stabiliteit en flexibiliteit

Er is een spanning tussen stabiliteit en flexibiliteit in strategie. Teveel stabiliteit maakt je rigide; teveel flexibiliteit maakt je richtingloos. De kunst is om de balans te vinden die past bij jouw situatie.

Dit hangt af van de aard van je markt en de snelheid van verandering daarin. In sommige markten is stabiliteit belangrijk — stable technologie, stabiele klantbehoeften, voorspelbare concurrentie. In andere markten is flexibiliteit cruciaal — snelle technologische verandering, verschuivende markten, onzekere regelgeving.

Ik heb geleerd dat het helppt om expliciet na te denken over deze balans. Waar willen we stable zijn? Waar willen we flexibel zijn? Dit zijn strategische keuzes die je bewust moet maken.

Praktische stappen

Wil je beter worden in strategie ontwikkelen in onzekere tijden? Hier zijn enkele praktische stappen:

Ten eerste: verander de frequentie van je strategie-review. In plaats van jaarlijks, misschien elk kwartaal. In plaats van vijfjarenplannen, misschien achttienmaandsplannen met duidelijke reviewmomenten.

Ten tweede: werk met scenario’s. Ontwikkel twee of drei plausible toekomstbeelden en gebruik deze om je strategie te testen. Wat werkt in alle scenario’s? Wat werkt alleen in bepaalde scenario’s?

Ten derde: bouw adaptvermogen in je organisatie. Creëer ruimte voor experimenten, leer van wat er gebeurt, pas aan wanneer dat nodig is. Dit is een doorlopend proces, geen eenmalige interventie.

Ten vierde: wees honest over onzekerheid. In plaats van te doen alsof je zekerheid hebt, wees transparent over wat je weet en wat niet. Dit creëert vertrouwen en maakt het makkelijker voor mensen om mee te denken over oplossingen. Data helpt bij het nemen van beslissingen, maar vervangt het oordeel niet.

Dit artikel valt onder: Strategie

Bronnen bij dit artikel:
Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View. Doubleday.
Sull, D. (2009). Closing the Execution Gap. Sage.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.