Management en Prestaties: Hogere Resultaten Met Minder Druk

Er was een tijd dat ik een team leidde dat werd afgerekend op cijfers. Elke maand kwamen de resultaten binnen, elke maand werden vergeleken, elke maand was er wel iemand die niet presteerde naar verwachting. Ik weet nog hoe ik ’s avonds laat op kantoor zat, spreadsheets doorploegde, probeerde te begrijpen waarom de cijfers niet waren wat ze moesten zijn. Het was uitputtend, en de resultaten werden er niet beter op.

Totdat ik het probleem begreep: we besteedden te veel tijd aan het meten van resultaten en te weinig tijd aan het begrijpen van wat er nodig was om resultaten te verbeteren. Meten is belangrijk, maar het is slechts het startpunt, niet het einddoel.

Dit artikel gaat over: Management

Waarom traditionele prestatiemanagement vaak faalt

Veel organisaties hebben een cyclusschema waarbij prestaties worden beoordeeld op kwartaal- of jaar basis. Managers verzamelen cijfers, vergelijiken ze met doelen, schrijven beoordelingen, en gaan verder. Maar dit systeem heeft een fundamenteel probleem: het is reactief in plaats van proactief. Het vertelt je wat er is gebeurd, niet wat je kunt doen om het te verbeteren.

Ik heb teams gezien die elk kwartaal dezelfde gesprekken voerden over onderpresteren, dezelfde actieplannen maakten, en vervolgens hetzelfde patroon herhaalden. De nadruk lag op verantwoording, niet op ontwikkeling. Op oordelen, niet op begrijpen.

Effectief presteren begint met de vraag: wat heeft iemand nodig om beter te presteren? Dit is een fundamenteel andere vraag dan: waarom presteert iemand niet naar verwachting?

De rol van feedback

Feedback is het hart van prestatieverbetering. Maar niet zomaar feedback: tijdige, specifieke, bruikbare feedback. Feedback die iemand helpt om te begrijpen wat er goed ging en wat er beter kan, zonder dat het persoonlijk wordt of vernietigend.

In mijn werk heb ik geleerd dat de beste managers de kunst beheersen van het geven van feedback die daadwerkelijk wordt gebruikt. Ze geven feedback direct nadat iets is gebeurd, niet maanden later in een formeel evaluatiegesprek. Ze zijn specifiek over wat er is gebeurd en wat het effect was. En ze asken altijd wat de ander denkt dat er anders kan.

Spanning in teams los je op door open feedback te geven, niet door problemen te laten sudderen tot ze escaleren.

Doelen die ertoe doen

Prestatiemanagement draait om doelen. Maar niet alle doelen zijn gelijk. Doelen die alleen maar cijfers zijn — omzet, aantallen, percentages — vertellen je niet het hele verhaal. Ze zeggen iets over uitkomsten, maar niets over het proces, over de kwaliteit van het werk, over de ontwikkeling van mensen.

De beste doelen zijn de doelen die aansluiten bij de strategie van de organisatie én bij de ontwikkeling van het individu. Een doel als “25% meer verkopen” zegt weinig. Een doel als ” nieuwe markten identificeren en betreden” vertelt meer over de richting en de groei die wordt verwacht.

Ik heb gemerkt dat doelen het beste werken wanneer ze ambitieus maar haalbaar zijn. Te makkelijke doelen motiveren niet. Te moeilijke doelen frustreert. De kunst is om het juiste niveau te vinden, en dat verschilt per persoon.

Motivering begrijpen

Waarom doet iemand zijn werk? Wat drijft hem om zich in te spannen? Welke factoren maken dat hij ’s ochtends met plezier naar zijn werk gaat, of juist met tegenzin?

Dit zijn vragen die managers te weinig stellen. Ze gaan ervan uit dat geld de belangrijkste motivator is, en vaak is dat niet eens waar. Uit onderzoek weten we dat factoren als autonomie, meesterschap, en doel een veel grotere rol spelen in motivatie dan salaris alleen.

Toen ik dit begreep, begon ik anders te denken over prestatiebeoordelingen. In plaats van te focussen op wat iemand niet heeft gehaald, begon ik te vragen: wat heeft deze persoon nodig om zijn werk beter te doen? Welke ondersteuning kan ik bieden? Welke belemmeringen kan ik wegnemen?

Dit is een shift van controleren naar faciliteren. Van oordelen naar begrijpen. Van afrekenen naar ontwikkelen.

De Manager als Coach

Een van de krachtigste dingen die je als manager kunt doen is investeren in de ontwikkeling van je teamleden. Niet door ze naar trainingen te sturen en te vergeten wat ze hebben geleerd, maar door zelf de rol van coach op je te nemen.

Coachen betekent niet dat je alle antwoorden hebt. Het betekent dat je de juiste vragen stelt, dat je helpt om perspectief te krijgen, dat je ondersteunt bij het vinden van oplossingen. Het betekent ook dat je het gesprek aangaat over wat iemand wilt bereiken, niet alleen wat de organisatie wilt dat hij bereikt.

Ik heb teamleden gehad die vastliepen in hun ontwikkeling, niet omdat ze niet capabel waren, maar omdat ze niet wisten wat ze wilden. Door het gesprek aan te gaan, door te helpen bij het verkennen van opties, door te ondersteunen bij het maken van keuzes, kon ik hen helpen om weer vooruit te komen.

Tijd management begint met weten wat er werkelijk toe doet, voor jezelf en voor je team.

Systemen die prestaties ondersteunen

Naast menselijke interactie zijn er systmen die prestaties kunnen ondersteunen. Denk aan duidelijke processen, goede informatievoorziening, efficiënte systemen die het werk makkelijker maken in plaats van moeilijker.

Ik heb organisaties gezien waar medewerkers uren per week kwijt waren aan administratie, aan het invullen van formulieren, aan het doorzoeken van systemen om informatie te vinden. Dit is tijd die niet besteed wordt aan het daadwerkelijke werk, aan de taken die waarde toevoegen.

Als manager is het jouw verantwoordelijkheid om deze belemmeringen te signaleren en aan te pakken. Niet door te accepteren dat het nu eenmaal zo werkt, maar door te zoeken naar oplossingen, door processen te challengen, door systmen te verbeteren.

Werken met verschillende prestatieniveaus

Niet iedereen presteert op hetzelfde niveau, en dat is okay. In elk team zijn er hoogvliegers, gemiddelden, en mensen die moeite hebben om aan verwachtingen te voldoen. De kunst is om met elk van hen op de juiste manier om te gaan.

Voor de hoogvliegers: geef uitdaging, geef autonomie, geef erkenning. Laat ze groeien en zich ontwikkelen. Vraag niet alleen om meer van hetzelfde, maardaag ze uit met nieuwe taken.

Voor de gemiddelden: wat is er nodig om hen naar het volgende niveau te brengen? Soms is het simpelweg meer verantwoordelijkheid, soms is het gerichte ontwikkeling, soms is het gewoon duidelijkheid over verwachtingen.

Voor de onderpresteerders: dit is het moeilijkste deel van management. Hier is directheid belangrijk. Wees duidelijk over wat er niet goed genoeg is, geef specifieke voorbeelden, en geef de persoon de kans om te reageren. Soms is er een simpele verklaring, soms is er een diepgaand probleem dat moet worden aangepakt. En soms is de conclusie dat iemand niet op de juiste plek zit.

De balans tussen resultaat en welzijn

Er is een hardnekkige misvatting dat hogere prestaties alleen maar kunnen worden bereikt door meer te werken, harder te pushen, meer te eisen. Dit is een valse economie. Op korte termijn kan het werken, maar op lange termijn leidt het tot burn-out. Succesvol management draait om de basis., vertrokken medewerkers, en uiteindelijk lagere prestaties.

De beste managers begrijpen dit. Ze weten dat hun teamleden mens zijn, geen productiemachines. Ze zorgen voor balans, voor rust, voor ruimte om adem te halen. En ze weten dat dit geen teken van zwakte is, maar van slim leiderschap.

Dit artikel valt onder: Management

Bronnen bij dit artikel:
Pink, D. (2011). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.
Clover, J. (2019). High Performance habits. Hay House.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.