Management en Doelen: De Kunst van de Haalbare Challenge

Deze blog gaat over: Management

Management en Doelen: De Kunst van de Haalbare Challenge

Elk jaar beginnen mensen met goede voornemens. Ze stellen hoge doelen, grandioze plannen, ambitieuze resoluties. En rond februari is het meeste weer vergeten. Waarom? Omdat de doelen niet goed waren. Ze waren te groot, te vaag, te verweg.

In management geldt hetzelfde principe. Slechte doelen leiden tot slechte resultaten. Of geen resultaten. De kunst van management is niet het stellen van hoge doelen — het is het stellen van de juiste doelen. Doelen die uitdagend zijn maar haalbaar. Doelen die motiveren maar niet ontmoedigen.

Ik heb dit aan den lijve ondervonden. Toen ik net begon als coördinator, wilde ik alles tegelijk. Ik stelde mijn team extreme doelen, pushte ze tot het uiterste, verwachtte topprestaties. En wat gebeurde er? Uitputting, frustratie, verloop. Niet wat ik had gehoopt.

Wat Maakt een Doel tot een Goed Doel?

Een goed doel is specifiek. “Beter worden” is geen doel — het is een wens. “Onze score op klanttevredenheid verhogen van 6,5 naar 7,5 voor het einde van het tweede kwartaal” — dat is een doel. Het is meetbaar, het heeft een deadline, het is duidelijk wat succes betekent.

Een goed doel is haalbaar maar uitdagend. Te makkelijke doelen motiveren niet — ze vervelen. Te moeilijke doelen ontmoedigen — ze voelen onbereikbaar. De kunst is het vinden van de sweet spot: doelen die spanning geven maar niet machteloosheid.

Onderzoek wijst uit dat de meeste mensen het beste presteren bij een succespercentage van ongeveer 50%. Niet 100% zekerheid van slagen (dat is te makkelijk), niet 10% kans van slagen (dat is te zwaar). Maar 50% — net zo waarschijnlijk dat het lukt als dat het niet lukt. Dat is de spanning waar prestatie floreert.

Een goed doel is eigen aan het werk. Het moet gaan over dingen waar je invloed op hebt. “De omzet verdubbelen” is geen goed doel als de markt instort. “Onze servicekwaliteit verbeteren” is een goed doel als je servicekwaliteit kunt beïnvloeden. Managers moeten het verschil kennen tussen doelen die binnen hun invloedssfeer liggen en droombeelden die dat niet doen.

Het Proces Van Doelen Stellen

Doelen stellen is geen eenmalige oefening aan het begin van het jaar. Het is een doorlopend proces. En het begint niet bij de manager alleen — het begint bij het team.

De beste doelen zijn de doelen die het team zelf mede heeft bepaald. Niet opgelegd van bovenaf, niet gedicteerd in een vergaderzaal. Maar bediscussieerd, verfijnd, en uiteindelijk onderschreven door de mensen die ze moeten gaan halen.

In de opvanglocaties waar ik werk, betekent dat: samen met het team kijken wat haalbaar is. Wat zijn de knelpunten? Wat hebben we nodig? Wat willen we bereiken? Dit duurt langer dan gewoon de doelen communiceren — maar het resultaat is dat mensen achter de doelen staan. En dat is essentieel voor het halen ervan.

Het proces begint met de vraag: waar staan we nu? Een eerlijke check van de huidige situatie, zonder illusies. Wat gaat goed, wat gaat minder goed, wat zijn de uitdagingen? Pas als dit helder is, kun je bepalen waar je naartoe wilt.

Dan: waar willen we naartoe? Wat is de gewenste situatie over een bepaalde periode? En dan: wat is de beste weg ernaartoe? Welke stappen zijn nodig, welke obstakels moeten we overwinnen, welke hulpmiddelen hebben we nodig?

Doelen Communication

Doelen stellen is één ding. Ze communiceren is een tweede. En onderling communiceren is essentieel voor het halen ervan.

Mijn ervaring is dat veel managers hun doelen communiceren in een vergaderzaal en dan verwachten dat hun team ze onthoudt. Maar informatie die once wordt gedeeld, wordt meestal niet onthouden. Herhaling is de moeder van het leren — en van het onthouden.

Goede managers communiceren hun doelen keer op keer. In vergaderingen, in één-op-één gesprekken, in updates, in feedback. Ze zorgen ervoor dat iedereen weet wat de doelen zijn, waar we naartoe werken, wat er wordt verwacht.

Maar communiceren is meer dan informatie overbrengen. Het is ook: luisteren naar hoe het team de doelen ervaart. Zijn ze haalbaar? Zijn ze duidelijk? Zijn er obstakels die we niet hebben voorzien? Dit feedback loop — tussen stellen, communiceren, uitvoeren, en bijsturen — is de kern van effectief management.

Doelen Halen: Het Management Deel

Doelen stellen is niet genoeg. De kunst is ze te halen. En dat vraagt om actief management. Niet afwachten tot het einde van de periode om te kijken of het is gelukt — maar gedurende de periode checken, bijsturen, ondersteunen.

Ik hanteer een eenvoudig principe: manage de voortgang, niet alleen de uitkomst. Aan het einde van het kwartaal kun je niet meer veranderen wat er is gebeurd — je kunt alleen het resultaat evalueren. Maar gedurende het kwartaal kun je bi sturen, obstakels wegruimen, problemen oplossen. Dat is waar management waarde toevoegt.

Concreet betekent dat: regelmatig checken hoe het gaat. Niet，controleren (controleren) — ondersteunen. Vragen stellen als “wat gaat goed?”, “waar loop je tegenaan?”, “wat heb je nodig?” En dan: happen naar die behoeften. Snel, effectief, zonder bureaucratie.

Doelen halen is ook: verantwoordelijkheid nemen. Voor het eigen aandeel, maar ook voor het gezamenlijke resultaat. Als iets niet lukt, is het makkelijk om naar anderen te wijzen. Maar goede managers kijken eerst naar zichzelf: wat had ik anders kunnen doen? Wat kon ik hebben voorzien? Wat kon ik beter hebben ondersteunen?

Het Wanneer Van Doelen Halen

Timing is essentieel in management. Wanneer pak je wat op? Wanneer push je, wanneer geef je rust? Wanneer stuur je bi, wanneer laat je los?

Er zijn momenten dat mensen een extra push nodig hebben. Als de deadline nadert, als het resultaat tegenvalt, als de energie wegzakt. Dan is het aan de manager om te motiveren, om te focussen, om de urgentie helder te maken.

Maar er zijn ook momenten dat pushen contra-productief is. Als mensen oververmoeid raken, als de druk te hoog wordt, als het team vastloopt. Dan is het slimmer om gas terug te nemen, om te rusten, om met frisse energie verder te gaan.

Het vermogen om het onderscheid te zien — tussen momenten die pushen vragen en momenten die rust vragen — is een van de meest belangrijke managementvaardigheden. En het is een vaardigheid die je ontwikkelt door ervaring, door te luisteren naar je team, door te letten op signalen van spanning en vermoeidheid.

Doelen En Falen

Niet elk doel wordt gehaald. Dat is inherent aan het stellen van uitdagende doelen. Sommige dingen lukken gewoon niet, ondanks je inspanningen. En dat is oké.

Maar falen is geen excuus om het niet te proberen. Falen is geen teken van incompetentie. Falen is een leermoment. Het vertelt je wat niet werkt, wat je moet aanpassen, wat je anders moet aanpakken.

De beste managers die ik heb gekend, waren degenen die condoleerden met falen maar leerden van fouten. Ze keken niet naar wie de schuld droeg — ze keken naar wat er was misgegaan en hoe ze dat konden oplossen. Ze creëerden een cultuur waarin fouten maken moed werd aangemoedigd, niet gestraft.

In mijn werk is dit heel relevant. De doelen die we stellen in de opvang — aantallen, rapportages, kwaliteitsmetingen — worden niet altijd gehaald. Soms door omstandigheden waar we geen invloed op hebben. Soms door fouten die we zelf maken. Maar in beide gevallen is de vraag: wat leren we hiervan? En hoe worden we de volgende keer beter?

Conclusie: Management is Doelen Halen

Management draait om doelen. Het stellen van de juiste doelen, het communiceren ervan, het ondersteunen van je team om ze te halen, en het leren van de momenten dat het niet lukt. Dit is waar management om draait.

De kunst is niet het stellen van maximale doelen. De kunst is het stellen van de juiste doelen. Doelen die spanning geven maar niet ontmoedigen. Doelen die haalbaar zijn maar niet triviaal. Doelen die het beste uit mensen halen zonder ze te overbelasten.

Dit is een vaardigheid die je ontwikkelt. Geengave (talent) dat je hebt of niet hebt — maar een competentie die groeit met ervaring, met reflectie, met de bereidheid om te leren. De manager die elke dag beter wordt in het stellen en halen van doelen, is de manager die resultaten boekt.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.

Dit artikel valt onder: Zakelijk Leiderschap > Management