Beslissingen nemen als alles tegelijk kan

Het is half twaalf ’s nachts. Mijn telefoon gaat. Niet zomaar een telefoontje — dit is het soort telefoontje dat je wakker schudt.

Er is een conflict geëscaleerd op een van mijn locaties. Twee families, drie nationaliteiten, een taalbarrière die groter was dan de fysieke afstand tussen de partijen. Er stonden twintig mensen omheen. Mijn taak: rust brengen in een situatie die al lang niet meer rustig was.

En tegelijkertijd? Lag er een mailtje van de gemeentelijke coördinator over een nieuwe instroom volgende week. En had ik zelf een gesprek staan de volgende ochtend over een bewoner met een MOB-risico. En was mijn collega net ingestort op een andere locatie.

Alles tegelijk. Dat is geen uitzondering. Dat is de norm.

Dit artikel gaat over: Leiderschap onder Druk

Wat dit werk écht vraagt

Toen ik begon in opvangcoördinatie, dacht ik dat het neerkwam op goede planning en goede processen. Dat bleek de helft te zijn. De andere helft? Het vermogen om te schakelen tussen niveau’s terwijl alles tegelijk verandert.

Op papier ben ik coördinator. In de praktijk ben ik schakel, bemiddelaar, luisterend oor, operationeel manager, strategisch denker en soms de enige volwassene in de ruimte — allemaal tegelijk.

En dat vraagt iets wat ik niet had geleerd in mijn ondernemersjaren: het vermogen om onder druk te beslissen terwijl je niet alle informatie hebt. En terwijl elke beslissing consequenties heeft voor echte mensen.

Het brein onder druk

Wat er gebeurt onder hoge druk is dat onze prefrontale cortex — het deel van het brein dat analytisch denkt, afstand neemt, de consequenties overziet — minder aktief wordt. Het amygdala neemt het over. Je gaat in overlevingsmodus.

In die modus maak je snellere beslissingen, maar ook smallere. Je focust op het directe gevaar en vergeet het bredere perspectief. Je wordt kort van memorie. Je hoort niet alles wat er gezegd wordt.

Wat ik hiervan leerde? Dat je een crisis ingaat, je brein al bezig is met overleven — niet met analyseren. En dat je daar iets op moet vinden.

Mijn aanpak: de eerste stap

De eerste stap — dat is waar ik altijd mee begin als alles tegelijk kan.

Niet: alles tegelijk willen oplossen. Niet: prioriteren alsof je een to-do lijstje afwerkt. Maar: de eerste stap nemen in de richting van rust. Want zonder rust maak je geen goede beslissingen.

De eerste stap kan zijn: naar de locatie gaan waar het conflict is. Het kan zijn: eerst het gesprek aangaan met de collega die is ingestort. Het kan zijn: eerst de mail van de gemeentelijke coördinator lezen om te begrijpen wat er gevraagd wordt.

Maar het is nooit: alles tegelijk willen doen. Dat werkt niet. Dat leidt tot averechtse beslissingen.

Een voorbeeld uit de praktijk

Op een avond kreeg ik drie telefoontjes binnen tien minuten. Locatie A: er was een incident met een bewoner die dreigde met zelfdoding. Locatie B: de verwarming was kapot in de containerafdeling waar 35 mensen slapen. Locatie C: een medewerker belde ziek — en was de enige beveiliger op een locatie met 75 bewoners.

Mijn eerste impuls: alle drie de problemen direct willen oplossen. Naar Locatie A gaan voor het crisisgesprek, een monteur regelen voor B, en een vervanger zoeken voor C. Tegelijk.

Wat ik toen heb gedaan: ademen. Letterlijk. Dertig seconden lang. Daarna: de eerste stap. Naar Locatie A gebeld. De situatie bleek minder acuut dan aanvankelijk gemeld. De bewoner had gedreigd maar was nu rustig. Geen immediate crisis. Ik kon dus eerst de verwarming aanpakken — letterlijk een kwestie van een monteur bellen die ik al kende. En de collega ziek? Die kon worden opgevangen door een beveiliger van een naburige locatie.

Dertig seconden ademen. Daarna: de eerste stap. Dat was genoeg.

Beslissingen onder tijdsdruk

Het nemen van beslissingen onder tijdsdruk is een vaardigheid die je kunt trainen. Ik heb geleerd dat goede beslissingen onder druk neerkomen op drie dingen:

Informatie beperken tot de essentie. Niet alles wat je weet is relevant voor de beslissing die je moet nemen. De kunst is om snel te filteren: wat is de kern van dit probleem? Wat is het immediate gevaar? Wat is de eerste stap naar een oplossing?

Je amygdala managen. Je lichaam reageert op stress. Je hartslag gaat omhoog, je adem wordt ondieper, je spieren spannen aan. Als je dat doorzet, gaat je brein in overlevingsmodus. Wat ik doe: ademen. Letterlijk. Langzaam in, langzaam uit. Dat onderbreekt de stressrespons en geeft mijn prefrontale cortex ruimte om na te denken.

Besluiten in plaats van overwegen. Onder tijdsdruk is een goed besluit beter dan een perfect besluit. Wie te lang overweegt, verliest tijd. En tijd is vaak het enige wat je niet terug kunt krijgen.

De les die ik nooit zal vergeten

In mijn eerste maanden als locatiecoördinator had ik een situatie waarin ik urenlang aan het overleggen was met mezelf en met collega’s. Wat te doen? Hoe te handelen? De situatie was complex — juridisch, emotioneel, operationeel. Ik wilde het goed doen. Ik wilde geen fouten maken.

Uren gingen voorbij. Uren waarin ik had kunnen handelen. Uren waarin de situatie alleen maar escaleerde.

Wat ik toen leerde? Dat uitstellen onder druk een beslissing is — en meestal de slechtste. Omdat je daarmee de controle verliest. Je geeft de situatie de kans om zich te ontwikkelen zonder jouw sturing.

Sindsdien: liever een besluit nemen en bijstellen, dan niet besluiten en wachten tot het probleem groter wordt.

De essentie

Wat ik elke dag meemaak is dit: alles kan tegelijk fout gaan. Op hetzelfde moment, met dezelfde urgentie, met dezelfde hoeveelheid aandacht die elk van ze verdient. En je hebt maar een paar uur in de dag.

De eerste stap is waar het om draait. De eerste stap naar rust. Niet alles oplossen — maar de eerste stap zetten. En dan de volgende. En de volgende. Totdat er rust is.

En ondertussen? Ademen. Je brein heeft ruimte nodig om te denken. En die ruimte creëer je door te vertragen — even, kort — voordat je weer doorschakelt.

Leiderschap onder druk is geen luxe vaardigheid. Het is de basis van wat ik doe. En het is te leren.

De inhoud van deze blog is gebaseerd op onderzoek, praktijkervaring en persoonlijke inzichten. Genoemde auteurs en onderzoeken worden aangehaald als inspiratiebron of illustratie. Alle niet-gemarkeerde inhoud vertegenwoordigt de visie en ervaring van Sertel Ortac.

Bronnen bij dit artikel:
Arnsten, A. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience.
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Dit artikel valt onder: Leiderschap onder Druk